مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک

چگونه از ماتریس SWOT در تدوین استراتژی استفاده کنیم؟

تقریبا هیچ کتابی درباره تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک را نمی‌توان یافت که به لزوم بررسی فرصت‌ها و تهدیدها در محیط پیرامونی و بررسی نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی پرداخته باشد و اشاره‌ای به ماتریس SWOT نکرده باشد. ماتریس SWOT که گاهی آن را با عناوین ماتریس سوات، ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید یا تحلیل تکافت ترجمه می‌کنند، یکی از پرکاربردترین و پراقبال‌ترین ابزارهای مدیریتی به منظور بررسی تناسب استراتژیک میان مولفه‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی است و در کنار اقبال فراوان و کاربردهای متعدد، هم مدافعان جدی و هم منتقدان سرسختی دارد. استفاده موفقیت‌آمیز از این ابزار مدیریتی به این نیاز دارد که هم روش به‌کارگیری آن را بدانیم و هم با چالش‌ها، کاستی‌ها، محدودیت‌ها و جنبه‌های خاص این ابزار آشنا باشیم.

ماتریس SWOT از قدیمی‌ترین ابزارهایی است که در مدیریت استراتژیک و به طور خاص، در برنامه‌ریزی استراتژیک توسط مدیران، مشاوران و کارشناسان مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما با وجود این استفاده گسترده، نظرات متفاوتی درباره زمان پیدایش و مبدع آن وجود دارد و برخی آن را به کنت اندروز (دانشکده کسب‌وکار هاروارد) و برخی دیگر به آلبرت همفری (موسسه تحقیقاتی دانشگاه استنفورد) نسبت می‌دهند و به همین دلیل نمی‌توان با قطعیت درباره پیشینه این ابزار مدیریتی نظر داد. در طول زمان، ترتیب یا خود واژگانی که سرنشانه SWOT از آنها اخذ شده است، دستخوش تغییر شده است. به همین دلیل، گونه‌های دیگری از این ماتریس با عناوینی نظیر ماتریس TOWS، ماتریس SWOC، ماتریس SOFT یا ماتریس SVOR نیز در کتب و مقالات مدیریت استراتژیک به چشم می‌خورند که اگرچه در عناوین واژگان با هم متفاوتند، اما منطق یکسانی را برای بررسی تناسب استراتژیک دنبال می‌کنند. از این جنبه، شاید سادگی منطق زیربنای ماتریس سوات و انعطاف‌پذیری آن سبب پیدایش گونه‌های متنوع از این ماتریس شده است.

ماتریس SWOT چیست؟

در حالت متداول و استاندارد، ماتریس SWOT ابزاری برای تحلیل تناسب استراتژیک میان مولفه‌ها و موضوعات محیط پیرامونی و محیط داخلی است. محیط پیرامونی سازمان‌ها دربرگیرنده مجموعه‌ای از فرصت‌ها و تهدیدات است. فرصت‌ها به سازمان امکان می‌دهند از قابلیت‌های فعلی‌شان فراتر بروند یا مزیت‌ها و قابلیت‌های جدیدی کسب کنند، درحالی‌که تهدیدها سودآوری، رشد یا حتی موجودیت سازمان را به خطر می‌اندازند. اوضاع در محیط داخلی سازمان‌ها نیز به همین صورت است. سازمان‌ها چه در فضای تجاری و چه در فضای غیرتجاری (سازمان‌های دولتی، مراکز نظامی، بنگاه‌های عمومی و غیرانتفاعی و نظایر آنها) با مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف روبه‌رو هستند که تنها بدان‌ها اختصاص دارد و حتی دو رقیب کاملاً همسان نیز با نقاط قوت و ضعف مختص به خودشان مواجه هستند. نقاط قوت که گاهی از آنها با عنوان قابلیت‌ها نیز نام برده می‌شود، زیربنای مزیت‌های سازمان هستند و نقاط ضعف شامل کاستی‌های نسبی سازمان در برابر سازمان‌های رقیب و هم‌عرض می‌شوند.

یکی از چالش‌هایی که در همین طبقه‌بندی باید بدان توجه داشت این است که نباید نقاط قوت و ضعف را با منابع سازمانی اشتباه گرفت. در اختیار داشتن حجم عظیمی از ماشین‌آلات می‌تواند یکی از منابع سازمانی قلمداد شود، اما نمی‌توان آن را الزاماً نقطه قوت یا ضعف دانست و چنین تحلیلی نیازمند ارزیابی نسبت خلق ارزش این ماشین‌آلات در قیاس با هزینه‌های آشکار و پنهان نگهداری از آنهاست. به همین دلیل در تحلیل نقاط قوت و ضعف، باید به ارزیابی منابع سازمانی توجه بسیار زیادی داشت. به علاوه، لازم است که به یکی از محدودیت‌های بسیار مهم ماتریس SWOT توجه کنیم. طبقه‌بندی عوامل محیط پیرامونی در قالب فرصت‌ها و تهدیدات و عوامل محیط داخلی در قالب قوت‌ها و ضعف‌ها یک مسئله اعتباری و نسبی است. بسیاری از پدیده‌های سازمانی هر دو وجه قوت و ضعف (و یا فرصت و تهدید) را به طور توآمان دربردارند و اگرچه از برخی جهات نقطه قوت به شمار می‌آیند، اما از برخی جنبه‌ها مانند یک نقطه ضعف بروز و ظهور می‌یابند. بنابراین تفکیک ساده‌انگارانه نیروهای محیط داخلی و محیط پیرامونی در قالب فرصت، تهدید، قوت و ضعف گاهی بیش از آنکه راهگشا باشد، گمراه‌کننده است و در این میان آنچه اهمیت و اصالت دارد، شناسایی و تحلیل دقیق نیروهای داخلی و خارجی موثر بر بنگاه، فارغ از هر نوع تفکیک است.

هنگامی‌که مولفه‌های چهارگانه فرصت، تهدید، قوت و ضعف را در اختیار داشته باشیم، می‌توانیم از ماتریس SWOT برای بررسی دوبه‌دوی این مولفه‌ها و شناسایی گزینه‌های استراتژیک حاصل از تقابل دوبه‌دوی مولفه‌ها استفاده کنیم. گاهی برای آنکه ورودی‌های استانداردی به ماتریس سوات بدهیم، می‌توانیم از ماتریس تحلیل عوامل خارجی (EFE) و تحلیل عوامل داخلی (IFE) استفاده کنیم. این دو ماتریس مولفه‌های شناسایی‌شده را امتیازدهی و اولویت‌بندی می‌کنند و از این حیث می‌توانند مبنایی برای تحلیل‌های کمّی‌شده باشند.

پس از ورود مولفه‌های فرصت، تهدید، قوت و ضعف، باید تقابل دوبه‌دو را میان هریک از مولفه‌های فرصت و تهدید با هریک از مولفه‌های قوت و ضعف برقرار نمود. گزینه‌های استراتژیکی که در نتیجه این تقابل دوبه‌دو شکل می‌گیرند، عبارتند از:

گزینه‌های SO: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها مطرح می‌شوند و گاهی به آنها گزینه‌های Maxi-Maxi می‌گویند.

گزینه‌های ST: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای اجتناب از تبعات منفی تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار می‌گیرند و از برچسب Maxi-Mini برای اشاره به آنها استفاده می‌شود.

گزینه‌های WO: گزینه‌های استراتژیکی که به دنبال کاهش نقاط ضعف و جبران اثرات نامطلوب‌ش‍ان با استفاده از فرصت‌های محتمل یا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها هستند و می‌توان آنها را Mini-Maxi دانست.

گزینه‌های WT: گزینه‌های استراتژیکی که با کاستن از دامنه نقاط ضعف و حد تاثیرگذاری‌شان درصدد مقابله با پیامدهای مخاطره‌آمیز تهدیدهای محیط پیرامونی برمی‌آیند و طبعاً باید آنها را گزینه‌های Mini-Mini نامید.

برخی این گزینه‌ها را که از مقابله دوبه‌دوی مولفه‌ها حاصل می‌شوند، در قالب برچسب‌های استراتژی‌های تهاجمی (تقابل قوت و فرصت)، رقابتی (تقابل قوت و تهدید)، تدافعی (تقابل ضعف و تهدید) و محافظه‌کارانه (تقابل ضعف و فرصت) نام‌گذاری می‌کنند. اما این نکته را نباید از یاد برد که ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند و ماتریس سوات نیز از چنین قاعده‌ای مستثنی نیست. خروجی ماتریس سوات منحصر به مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک است و می‌توان آن را به نوعی یکی از ورودی‌های تدوین و انتخاب استراتژی دانست. در واقع، بیشترین چالش ناشی از به‌کارگیری غلط ماتریس SWOT استفاده از خروجی‌های این ماتریس به عنوان استراتژی‌های سازمان است. این ماتریس اطلاعات حاصل از تحلیل‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی را دریافت می‌کند و آنها را غنی‌تر می‌کند، اما حاصل چنین فرایندی به طراحی استراتژی منجر نمی‌شود. استراتژی‌پردازی بیش از هر ابزار و ماتریسی به ذهنیت استراتژیک تصمیم‌گیرندگان نیاز دارد و تصمیم‌گیرندگان با کمک ذهن خود قادر به عبور از مراحل تحلیل (تحلیل ورودی‌های مختلف) و ترکیب (ترکیب ورودی‌ها با کمک ابزارهایی نظیر ماتریس SWOT) و ورود به مرحله تصمیم (طراحی و انتخاب استراتژی) هستند.

یکی دیگر از مسائل خاص به‌کارگیری این ابزار مدیریتی در هنگام مقابله دوبه‌دوی مولفه‌های ضعف و تهدید رخ می‌دهد. دستیابی به گزینه‌هایی که حاصل مقابله این دو مولفه باشند، از تکمیل دیگر خانه‌های ماتریس سوات دشوارتر است. به همین دلیل عمده تحلیل‌هایی که با استفاده از این ماتریس صورت می‌پذیرد، در بخش مقابله دوبه‌دوی نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامونی عمق و غنای کمتری می‌یابد و به سوی شعارهای کلی‌گویانه میل می‌کند.

به‌کارگیری ماتریس SWOT در عین سادگی، پیچیده است. عمدتاً برای آنکه مقایسه میان خروجی‌های مختلف این ابزار تسهیل شود، از روش‌های امتیازدهی برای کمّی کردن مولفه‌ها و در نتیجه فراهم‌شدن امکان اولویت‌بندی خروجی‌های ماتریس استفاده می‌شود. روش‌های امتیازدهی مختلف مزایا و معایب مختص به خود را دارند، اما عمومی‌ترین چالش به‌کارگیری چنین رویکردی، اتکا به برآیند (یا متوسط کمّی) نظرات اعضای شرکت‌کننده در فرایند است که ممکن است صلاحیت، تجربه یا شایستگی لازم برای اظهار نظر را نداشته باشند و در نتیجه موجب انحراف امتیازها شوند. در سوی مقابل، اتکا به روش‌های کیفی نیز با ریسک اعمال سلیقه از سوی افراد ذی‌نفوذ همراه است و این مسئله کارکرد خروجی‌های ماتریس را به مخاطره می‌اندازد.

اگر دستیابی به استراتژی را در قالب یک فرایند سه مرحله‌ای شامل تحلیل، ترکیب و تصمیم طبقه‌بندی کنیم؛ همانطور که پیش از این هم اشاره کردم؛ ماتریس SWOT در میان ابزارهای مرحله ترکیب قرار می‌گیرد. ابزارهایی مانند چارچوب تحلیل PESTEL، الگوی پنج نیروی پورتر یا تحلیل سازمان بر حسب دوایر کارکردی ابزارهایی هستند که ورودی‌های موردنیاز ماتریس SWOT را فراهم می‌کنند و این ماتریس با ترکیب نتایج حاصل از این ابزارها، بستر تصمیم‌گیری، طراحی و انتخاب استراتژی را فراهم می‌سازد. درک این نقش در استفاده صحیح از ماتریس SWOT حائز اهمیت فراوانی است. از سوی دیگر، این ماتریس تنها ابزاری نیست که برای ترکیب داده‌ها در اختیار داریم. رویکردهای مختلفی برای طراحی و تدوین استراتژی بر حسب ویژگی‌ها و شرایط صنعت وجود دارند و ماتریس SWOT تنها یکی از روش‌های ترکیبی در رویکرد کلاسیک نسبت به طراحی و تدوین استراتژی است.

ابزارهایی مانند ماتریس SWOT در جای خود کاربردی و اثربخش هستند، اما برای حصول اثربخشی باید محدودیت‌های آنها و اشتباهات رایج در به‌کارگیری‌شان را بشناسیم. در بسیاری از پروژه‌های مشاوره استراتژی، کارفرما حسب آنچه در ذهن دارد تصور می‌کند تنظیم یک جدول SWOT می‌تواند تاثیر شگرفی به جای بگذارد! به همین دلیل اگر گزارش‌های مشاوره از شرکت‌های مختلف را تورق کنید، با احتمال فراوان با جداول و تحلیل‌های SWOT مواجه خواهید شد که بعضاً به شکل نادرست یا در جایگاه ناصحیح به‌کارگرفته شده‌اند. فارغ از قضاوت درباره این ماتریس، نباید این را از یاد ببریم که ماتریس SWOT (یا هر ماتریس و ابزار و مدل دیگری) فقط یک آچار از مجموعه آچارهای موجود در جعبه ابزار استراتژیست‌هاست و نباید و نمی‌توان همه پیچ‌ها را با همین یک آچار باز و بسته کرد!

مقالات در روانشناسی و علوم تربیتی

برنامه ریزی آموزشی عبارت است از کاربرد روشهای تحلیلی در مورد هر یک از اجزای نظام آموزشی که هدف آن استقرار یک نظام آموزشی کارامد است.

بسیاری از صاحبنظران بر این باورند که برنامه ریزی سطوح گوناگونی دارد و می توان برای آموزش و پرورش و آموزش عالی ،در سطوح مختلف اقدام به تهیه برنامه کرد و فعالیتها و اقدامات را در هر سطح از سطوح تصمیم گیری ، بر اساس برنامه ریزی پیش برد.

عده ای از مولفان ،سطوح برنامه ریزی را شامل :کلان ، میانه ،خرد و موسسه ای می دانند. برخی دیگر سطح فراکلان را نیز به این سطوح اضافه می کنند. مثلا جری کافمن و جری هرمن مولفان کتاب برنامه ریزی استراتژیک در نظام آموزشی ،در خصوص سطوح برنامه ریزی آموزشی می گویند:

بر مبنای پرسشها مقاصدی که در برنامه ریزی استراتژیک مطرح است، می توان سطحهای گوناگونی برگزید. در اینجا سه سطح برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد می شود. این پیشنهاد بر مبنای سازمان ذینفع ، شامل سه سطح می شود : خرد ، کلان و فراسوی کلان.برنامه ریزی در سطح کلان شامل سازمان آموزشی، مدرسه و یا نظام آموزشی می شود. برنامه ریزی در سطح خرد که فرد یا گروههای کوچک،مانند مدیریت مدرسه یا مربیان را در بر می گیرد.

آرتور جی.دیویس، سطوح برنامه ریزی را به شرح زیر طبقه بندی می کند : الف) برنامه ریزی نظامهای آموزشی در سطوح ملی ، ایالتی و استانی ب) برنامه ریزی موسسه ای در مقیاسی وسیع ،در سطح واحدهای مربوط به مجتمعهای آموزشی عمدتا در سطوح متوسطه و عالی ج) برنامه ریزی طرح یا پروژه.

علاوه بر این که درباره سطوح برنامه ریزی بین صاحبنظران اختلاف نظرهایی وجود دارد ، در خصوص این که قلمرو برنامه ریزی در هر یک از این سطوح تا کجاست نیز میان آنان اتفاق نظر نیست. شاید یکی از دلایل این عدم توافقها ، این است که تعریف نهادهای آموزشی در دوره های تحصیلی و در کشورهای مختلف یکسان نیست و گستره فعالیت های این نهادها با هم متفاوت است .مثلا کوپ در مقاله ای با عنوان برنامه ریزی در سطح موسسه ، موسسات آموزشی را شامل فرا موسسه ، دانشگاه ، موسسه جامع و آموزشکده محلی و فنی می داند .

برنامه ریزی آموزشی در سطح خرد

شاگردان دوره های مختلف تحصیلی برای رسیدن به هدفهای یادگیری باید دانش ها ، مهارت ها ، نگرش ها و تخصصهایی کسب کنند.این موارد که ابعاد مختلف یادگیری را شکل می دهند ، در سطح خرد برنامه ریزی تعیین می شود .همچنین در مورد فرایند یاددهی- یادگیری ، فرصتهای یادگیری ،شرایط موفقیت در هر دوره ، چگونگی ارزشیابی و مانند آنها در سطح خرد تصمیم گیری می شود .نتایج برنامه ریزی در سطح خرد ، محصول نامیده میشود.

قلمرو برنامه ریزی خرد می تواند یک منطقه آموزشی ، یک دهستان یا چند روستا باشد .در برنامه ریزی آموزشی خرد ، به ویژه اگر قلمرو برنامه ریزی مناطق روستایی باشد ، مسایل آموزشی منطقه ، با اموری ، مانند مسایل اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی پیوند می خورد و در چنین حالتی ، برنامه ریزی های مربوط به رشد کشاورزی ، پیشرفت وضع بهداشت ، بهبود صنایع محلی و سرانجام توسعه فرهنگی ، در ارتباط با برنامه ریزی های آموزشی انجام می گیرد .

جمهوری خلق چین ، هندوستان و برخی از ممالک افریقایی و امریکای لاتین از جمله کشورهایی هستند که برنامه ریزی آموزشی خرد را از سه چهار دهه پیش تجربه کرده اند .

مزایای برنامه ریزی آموزشی خرد

فواید این نوع برنامه ریزی متنوع بوده که پاره ای از آن ها به شرح زیر است :

الف ) در کشورهای در حال توسعه مناطقی وجود دارد که از لحاظ فرهنگی و جغرافیایی با هم تفاوتهای زیادی دارند.بنابراین برنامه های کلان هرچقدر هم خوب و مناسب تدوین شوند ، نمی توانند انتظارات مردم مناطق مختلف را براورده کنند. زیرا خواستهای مردم در مناطق مختلف با هم تفاوت دارد. به این ترتیب برنامه ریزی آموزشی خرد فرصتی را فراهم می نماید که برنامه های آموزشی هماهنگ و متناسب با مسایل مردم هر منطقه تهیه شود.

ب)این برنامه ریزی به مردم محل که هدایت امور را در دست دارند این فرصت را می دهد که برنامه های آموزشی تهیه شده را با تحولات اقتصادی ،اجتماعی ، سیاسی و متناسب با انتظارات جامعه ای که این برنامه ها برای آن تهیه شده ، تغییر داده و آن ها را اصلاح کنند .

ج )در برنامه ریزی خرد ، فاصله بین تهیه برنامه و اجرای آن بسیار اندک است و سرعت عمل در اجرای برنامه خرد امتیاز چشمگیری به شمار می رود .

د )مردم در موقع اجرای برنامه ها به دلیل منافع مشترکی که دارند ،تشویق به همکاری و همفکری می شوند و این امر ، به سهولت اجرای برنامه کمک می کند.

ه )این برنامه ریزی برای مردم نواحی خاص این فرصت را فراهم می کند که خود به نیازهای آموزشی خویش بیندیشند و با تحلیل های منطقی ، مشکلات خود را بهتر درک کنند .

و )اجرای برنامه های آموزشی که بوسیله خود مردم تهیه می شود ، در مقایسه با برنامه هایی که از بالا به آن ها تحمیل می شود ، ساده تر خواهد بود. زیرا مردم با برنامه هایی که خود تهیه کرده اند ، احساس یگانگی و نزدیکی بیشتری می کنند .

محدودیت های برنامه ریزی آموزشی خرد

تنگناها و موانع در چهارچوب برنامه ریزی آموزشی خرد نیز تعدد پذیر است که برخی از ان ها به شرح زیر است :

الف )چون در مناطق روستایی و دوردست، مردم کم سواد هستند ،انگیزه چندانی برای مشارکت در تهیه و اجرای برنامه هارا ندارند. بنابراین فقدان انگیزه برای مشارکت ،یکی از عواملی است که موجب عدم موفقیت برنامه ها خواهد شد.

ب )در برنامه ریزی آموزشی خرد ، ممکن است آن احساس کلی ملی فراموش شود و از هدفهای آموزشی در سطح ملی غفلت شود.

ج )گاهی مواقع در سطح روستاها گروههای قومی مختلفی وجود دارند که دارای منافع متفاوتی با اطرافیان خود هستند. بنابراین اصطکاک منافع گروه های مختلف ، ممکن است مانع وحدت و یکپارچگی در تهیه برنامه ها شود .

د )اگر برنامه ریزان توانایی و مهارت لازم برای تهیه برنامه نداشته باشند ،نمی توان به موفقیت برنامه ریزی آموزشی خرد امیدوار بود. از این رو تربیت و آماده کردن برنامه ریزان خرد در چنین مواقعی ضروری است.

ه ) برقراری ارتباط مستمربین کسانی که در سطح مختلف ،محل ، منطقه ، استان و کشور دست اندر کار برنامه ریزی آموزشی هستند، امری ضروری است. بنابراین در صورتی که برنامه ریزان آموزشی که در سطح خرد فعالیت میکنند ، نتوانند ارتباط لازم را برقرار کنند ،برنامه ریزی آموزشی خرد با عدم موفقیت روبرو خواهد شد.

برنامه ریزی آموزشی در سطح کلان

برنامه ریزی آموزش و پرورش و آموزش عالی کشور ، در سطح کلان در قالب برنامه ریزی توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی انجام می گیرد .بر اساس چنین روالی ، طراحان برنامه های توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی ،پیشاپیش رهنمودها و الگوهایی را در اختیار تهیه کنندگان برنامه ها در بخش های مختلف اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی کشور ، از جمله بخش آموزش و پرورش و آموزش عالی قرار می دهند که این رهنمودها دربرگیرنده روش و مراحل برنامه ریزی نیز هست.

در این سطح از برنامه ریزی ،هدفهای کلی آموزش و پرورش به هدفهای دوره های تحصیلی تجزیه می شود. مواردی از قبیل این که چه بخشی از هدف های کلی در دوره متوسطه و چه بخشی در دوره های دیگر تحقق یابد ، یا نیروهای انسانی مورد نیار چه شرایطی باید داشته باشند و چگونه تربیت شوند از جمله تصمیماتی است که در سطح کلان برنامه ریزی اتخاذ می شود. در این سطح نتیجه " برونداد " نامیده می شود .

مراحل برنامه ریزی آموزشی در سطح کلان

آرتوردیویس، فعالیتهای برنامه ریزی را به شرح ذیل طبقه بندی میکند :

· تحلیل و بررسی انتظارات سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی و نیز مقاصد جامعه ای که نظام آموزشی به آن تعلق دارد .

· تدارک مجموعه ای از اهداف کلی و جزیی

· ارزیابی موقعیت کنونی و نیز تحول گذشته نظام آموزشی

· طراحی سیاستها ، برنامه ها و تخصیص منابع بر حسب اهداف آینده و ظرفیت کنونی برای دست یابی و حفظ یک نظام آموزشی کارامد و اثربخش که قرار است اهداف آن در یک دوره زمانی معین محقق شود.

بنابراین ،می توان گفت که برنامه ریزی برای یک نظام آموزشی دارای مراحل گوناگونی است .در مرحله نخست برنامه ریزان باید اطلاعاتی درباره نظام آموزشی گرد آورند و با تجزیه و تحلیل داده های گرداوری شده ، وضع موجود نظام آموزشی را تبیین کنند .آن گاه با توجه به چشم اندازهای بلندمدت اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی کشور و چالش های آینده ، برنامه های آموزشی را تدوین کنند . پس از آن که برنامه های مورد نظرتدوین شد ، ان ها را بررسی و تجدید نظر و تلفیق با برنامه های سایر بخش های اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی در اختیار کسانی که در سطوح بالای برنامه ریزی و تصمیم گیری جای دارند ، قرار دهند تا پس از تصویب به اجرا گذاشته شود .

برنامه ریزی آموزشی در سطح مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک فراکلان

در این سطح برنامه ریزان آموزشی، همگام با سیاستگذاران و مدیران کشور هدفهای کلی آموزش و پرورش را در ارتباط با نیازهای نهادها و سازمان های دیگر جامعه تعیین می کنند .هدفهای کلی آموزش و پرورش بر اساس الگوی توسعه کشور تعیین می شود ، یا در واقع سطح فراسوی کلان محل اتصال نظام آموزش با برنامه ریزی کلی توسعه جامعه است.نتیجه در این سطح ، " بازده " نامیده می شود .

بسیاری از کشورهای جهان در زمینه برخی از مسایل دارای اهداف مشترکی هستند و برای تحقق این اهداف نیاز به همکاری و همفکری دارند .به عنوان مثال ، گسترش مرزهای علم ، تعمیم و بهبود کیفیت آموزش ، حفظ محیط زیست ، پاسداری از صلح ، دستیابی به تفاهم بین المللی و همزیستی مسالمت آمیز ، تبادل تجربه در عرصه صنعت و فناوری ، پیشگیری از بلایای طبیعی و . از جمله اهدافی هستند که احتمالا بیشتر کشورهای جهان براورده شدن آنهارا خواستارند و برای تحقق این اهداف در چهارچوب وظایف سازمانهای بین المللی برنامه ریزی می کنند .

ارتباط سطوح برنامه ریزی

سطوح برنامه ریزی با یکدیگر ارتباط دارد و این ارتباط برنامه ریزی صحیح را تضمین می کند. اگر به یکی از این سه سطح بیندیشیم و سطوح دیگر را رها کنیم ،نتایج رضایت بخش به دست نخواهد آمد . در واقع همان طور که موفقیت در یک کلاس ملاک موفقیت در کل برنامه درسی یک سال تحصیلی یا ثلث نیست ،موفقیت در برنامه درسی نیز لزوما به معنای کسب قابلیت دانش اموز در یک زمینه خاص نمی باشد . از این رو توجه به نتایج سطوح سه گانه در برنامه ریزی آموزشی ضروری است .

برنامه ریزی توسعه فردی چه مزایایی دارد؟

اساسا انسان محور بهره‌وری است و کلیه سازمان‌ها با هر نوع مأموریتی که دارند، باید بیشترین سرمایه، وقت و برنامه را به پرورش انسان‌ها در ابعاد مختلف اختصاص دهند؛ به گونه‌ای که انسان سازمانی، در ابعاد مختلف آمادگی ایجاد پرورش و کاربردی کردن بهره‌وری فردی، گروهی و سازمانی را دارا باشد. برنامه توسعه فردی، یک برنامه زمان‌بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه‌ای افراد در جهت رشد و توسعه آنهاست. در این برنامه سعی می‌شود تا کارکنان یا توجه به توانایی‌ها و قابلیت‌های خود، در راستای اهداف مورد نظر سازمان مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک و خود، توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار نمایند. برنامه‌ریزی توسعه فردی به عنوان یک ابزار کاربردی موجب رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان از طریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می‌شود که مهم‌ترین ویژگی آن تعامل دو جانبه کارکنان و مدیران است.

برنامه ریزی توسعه فردی چیست؟

برنامه‌ریزی توسعه فردی، سند توافق‌شده‌ای بین کارکنان و مدیران سازمان است که در آن، اهداف و برنامه‌ریزی‌های سالانه با محوریت توسعه فردی کارکنان مشخص شده است. در برنامه‌ریزی توسعه فردی، همکاری موثری میان کارکنان و مدیران صورت می‌پذیرد تا نیازهای آموزشی و رشد کارکنان به منظور ارتقای شایستگی‌ها و مهارت‌های فردی مشخص شود. به بیان دیگر، توسعه فردی شامل فعالیت‌هایی است که آگاهی و هویت فرد را بهبود می‌بخشد، استعدادها و پتانسیل‌های او را توسعه می‌دهد، سرمایه انسانی ایجاد و قابلیت اشتغال را تسهیل می‌نماید و در نهایت کیفیت زندگی افراد را بهبود می‌بخشد و به تحقق رویاها و آرزوها کمک می‌کند. توسعه فردی یک فرآیند دائمی است و راه کلیدی برای افراد جهت ارزیابی مهارت‌ها و کیفیت کارهای خود، تعیین اهداف خود در زندگی و تلاش برای تحقق آن‌ها و به حداکثر رساندن پتانسیل فردی است. زمانی که توسعه شخصی در چارچوب سازمانی بررسی می‌شود، به روش‌ها، برنامه‌ها، ابزارها، تکنیک‌ها و سیستم‌های ارزیابی‌ای اطلاق می‌شود که از توسعه انسانی در سطح فردی در سازمان‌ها حمایت می‌کند.

در چارچوب فردی،توسعه مهارت ها شامل مواردی است؟

درچارچوب فردی ،توسعه مهارت ها عموما شامل موارد زیر است:

تقویت خودآگاهی و خودشناسی

ایجاد یا بازیابی اعتماد به نفس و احترام به خود

توسعه مهارت‌ها و استعدادهای فردی

توسعه معنوی و روانی

شناسایی و تقویت پتانسیل‌ها

ایجاد سرمایه انسانی در خود

بهبود سبک و کیفیت زندگی

تعریف و اجرای برنامه‌های توسعه فردی

بهبود توانایی‌های اجتماعی

توسعه فردی تنها مختص خود فرد نیست و گاهی شامل رشد افراد دیگر نیز می شود. فرآیند توسعه فردی، فراتر از بهبود خود و توسعه دیگران، زمینه‌ای برای تحقیقات و تمرینات نیز می‌باشد. به طور مثال شامل روش‌های توسعه شخصی، یادگیری برنامه‌ها ، سیستم‌های ارزیابی، ابزارها و تکنیک‌ها می شود. در حوزه تحقیقات، موضوعات توسعه شخصی به طور فزاینده‌ای در مجلات علمی و مدیریت و کتاب‌های تجاری یافت می‌شود.

اهداف برنامه ریزی توسعه فردی چیست؟

از جمله مهم‌ترین اهداف مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک برنامه‌ریزی توسعه فردی کارکنان، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

شناسایی نیازهای توسعه کارکنان با مقایسه مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان

شناسایی فرصت‌های مسیر شغلی و انتخاب بهترین گزینه آن برای هر فرد

اجرای یک نظام توسعه فردی و تخصصی برای هر یک از کارکنان

برنامه ریزی توسعه فردی چه مزایایی دارد؟

برنامه‌ریزی توسعه فردی یک ابزار کاربردی است که باعث ارتقای دانش و مهارت کارکنان از طریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می‌شود. این برنامه در قالب یک فرآیند پویا، در جهت رشد و تعالی کارکنان حرکت می‌کند. مزایای عمده و اصلی سرمایه‌گذاری در برنامه‌ریزی توسعه فردی را می‌توان به شرح زیر برشمرد؛

خودآگاهی: اولین قدم در رشد فردی، خودآگاهی است. خودآگاهی نقطه آغازی برای کشف این حقیقت است که فرد چه و که هست و چه پتانسیل‌هایی در درونش نهفته می‌باشد.

توسعه مسیر: فرآیند روشن‌تر و آگاه‌تر شدن فرد از اینکه کیست، چه می‌خواهد و دستیابی به یک باور جدید مبنی بر اینکه می‌تواند به اهداف خود برسد و مایل به تصمیم‌گیری در مورد آینده خود باشد.

انگیزه و اقدام: زمانی که یک تصمیم روشن گرفته شد، عناصر توسعه شخصی می‌تواند به فرد کمک کند تا در مسیر دستیابی به اهداف خود متمرکز و با انگیزه بماند.

مراحل برنامه ریزی توسعه فردی چگونه است؟

برنامه‌ریزی توسعه فردی از یک تعامل دوجانبه میان کارکنان و مدیران شکل می‌گیرد. هر یک از کارکنان برای توسعه فردی خود مسئول‌اند و بعد از طراحی آن، درباره‌ محتوای آن با سرپرستان خود توافق می‌کنند.

به طور کلی می‌توان شش مرحله برای برنامه‌ریزی توسعه فردی در نظر گرفت؛

گام اول شناسایی اولویت‌های عملکرد و رسالت‌ فردی: این اولویت‌‌ها، وظایف و برنامه‌هایی هستند که باید برای رسیدن به برنامه‌های عملی تکمیل گردند. اولویت‌های عملکرد، عوامل موفقیت‌آمیز را تعیین می‌نمایند و معیاری برای سهم هر یک از کارکنان در دستیابی به اهداف سازمان هستند. این اولویت و رسالت نشأت گرفته از برنامه‌ریزی‌های استراتژیک و عملیاتی روزانه سازمان است. نمونه‌ای از اولویت‌های عملکرد به شرح زیر می‌باشد:

اجرای کنترل‌های ایمنی رایانه

فراهم کردن ایمنی و آموزش سلامتی

فراهم کردن اطلاعات و آموزش برای کاربران کارت‌های اعتباری

اجرای فعالیت‌های کارمندیابی برای بخش‌های مختلف

تنظیم برنامه‌های مدیر کل برای یک منشی

گام دوم ارزیابی نیازهای مهارتی و تعیین اهداف توسعه‌ ای : ارزیابی نیازهای مهارتی، فرآیند شناسایی آن دسته از ویژگی‌های کارکنان است که باید برای دستیابی به اولویت‌های عملکرد دارا باشند. این شایستگی‌ها شامل دانش اشراف کامل به موضوع ، مهارت انجام کار و توانایی استفاده از دانش و مهارت می‌باشد. در این مرحله، شغل، استانداردهای انجام شغل، شرح شغلی و ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار می‌گیرد. اهداف توسعه‌ای نیز فعالیت‌ها و بیاناتی هستند که شایستگی‌های مورد توجه در برنامه‌ریزی توسعه فردی را طرح‌ریزی می‌نمایند.

گام سوم بررسی گزینه‌های توسعه و انتخاب فعالیت‌ها: فعالیت‌های توسعه‌ای می‌تواند شامل این موارد باشد:

مشاهده و یادگیری و بازخورد : مشاهده روش کار افراد متخصص و یادگیری و دریافت بازخورد از آن‌ها.

آموزش مبتنی بر رایانه

دوره‌های خود یادگیری : در این روش زمان یادگیری توسط خود یادگیرنده تعیین می‌شود و زمانی مناسب است که نتوان همه‌ی افراد نیازمند آموزش را یکجا جمع نمود.

جلسه بحث با متخصصان : جلسات پرسش و پاسخ با افراد متخصص در یک موضوع با هدف یادگیری وظایف مشخص.

گام چهارم بحث با سرپرستان پیرامون اهداف توسعه: نقش سرپرستان و مدیران در فرآیند تدوین برنامه‌ریزی توسعه فردی، به عنوان یک مربی و هدایت کننده ( coach ) است. این افراد امکانات و تسهیلات لازم را برای افزایش دانش و مهارت و توسعه جوانب مختلف کارکنان جهت دستیابی به اهداف توسعه فراهم می‌آورد. پس از تعیین اهداف توسعه، جلسه‌ای میان کارکنان و سرپرستان شکل می‌گیرد و فعالیت‌هایی که مورد حمایت و تایید سرپرست است، مشخص می‌شود.

گام پنجم اجرای عمل و نظارت بر پیشرفت فرآیند: پس از ایجاد برنامه توسعه فردی با مشارکت کارکنان و سرپرستان، زمان آن فرا می‌رسد که هر یک از کارکنان آماده انجام و تکمیل این فعالیت‌ها شوند. فرآیند نظارت بر پیشرفت کارکنان و همچنین اثربخشی انجام فعالیت‌های توسعه نیز توسط سرپرستان آنها به صورت دوره‌ای مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

گام ششم دریافت بازخورد مستمر از سرپرستان: پس از ارزیابی فعالیت‌های کارکنان و سنجش کارایی و اثربخشی آن‌ها، در صورت نیاز به تغییر و یا اصلاح برنامه، کارکنان از سرپرستان بازخورد دریافت نموده و به این ترتیب چرخه ای از برنامه‌ریزی توسعه فردی در سازمان ایجاد می‌شود.

مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل پنج اصل اساسی مدیریت است. مدیران باید برای همه ی این اصول از مهارت کافی برخوردار باشند.

مدیریت هوشین کانری

مقدمه: مسئله مدیریت کیفیت از جمله مسائل مهمی است که در مطالعات مدیریت همیشه موردنظر بوده است. درچند دهه اخیر توجه بسیاری از محققان به روشهای مدیریت کیفیت جلب شده است و تلاشهای بسیاری صورت گرفته تا روشهای مختلفی برای تحقق این امر خلق شود. از جمله روشهایی که در دهه ۷۰ با مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک تلاش محققان ژاپنی ارائه شد، روش برنامه ریزی هوشین کانری است.

تاریخچه برنامه ریزی هوشین کانری
پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ، ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد، برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ، بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند، در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ، جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله این تکنیک‌ها‌، تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری، کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند.

تعریف هوشین کانری
هوشين كانري عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ريزي ، اجرا و بازبيني تغييرات مورد نظر مديريت. هوشين كانري روشي است سيستماتيك براي مديريت تغيير درفرايندهاي اصلي سازمان. واژه هوشين از تركيب دو كلمه ژاپني HO به معني جهت و SHIN به معناي سوزن براق تشكيل شده است و مفهوم هوشين معادل سياست POLICY مي باشد . فلسفه هوشين ، هدايت كليه واحد هاي شركت بسوي ايجاد دورنما Vision، ماموريت Mission ، استراتژي Strategy، هدف گذاري Target Setting، برنامه ريزي Planning، اجرا Implementation، كنترل Control، ارزيابي Evaluation و بهبود Improvement مي باشد .به عبارت ديگر ،فلسفه هوشين هم عقيده و يكسو شدن ديدگاه ها ست . حاصل دستيابي به اين هدف ، ايجاد نظم و سازگاري در كل سيستم مي باشد كه بر سازگاري و توافق بين اهداف و اجرا تاكيد مي كند .ضمنا" همسويي و هماهنگي ، كه هدف بديهي هر سازمان است ، توسط مديريت هوشين تحقق مي يابد .هـوشین کانری روشی گام به گام در طرح ریزی، اجرا و فرایند بازنگری به منظور تحــول است.
هـوشین کانری رویکردی نظام مند به : "مدیریت تغییر"در فرایندهای اصلی کسب و کار است.
همچنین می توان به آن مدیریت به وسیلــه خط مشـــی و طرح ریزی و انتشار خط مشی نیز گفت . اما شاید تعریف درست آن این باشه : ممکن ساختن گریز از وضعیت رکود، پدیدآوردن پیشرفت چشمگیر در عملکرد ازطریق تحلیل مسائل جاری و انتشار پاسخهای شرایط محیطی،
اما تعاریف دیگر نیز شامل :
هوشین کانری عبارتست از پروسه گام به گام برنامه ریزی ، اجرا و بازبینی تغییرات مورد نظر مدیریت. هوشین کانری روشی است سیستماتیک برای مدیریت تغییر درفرایندهای اصلی سازمان.
واژه هوشین از ترکیب دو کلمه ژاپنی HO به معنی جهت و SHIN به معنای سوزن براق تشکیل شده است و مفهوم هوشین معادل سیاست POLICY می باشد .
هوشین شیوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام به گام مو سا شی است که ضرب ا لمثل فارسی "رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود." به خوبی گویای آن است.
بنظر من تعریف زیر شاید بهترین تعریف برای هوشین کتنری می باشد :
از واژه ژاپنی هوشین کانری اقتباس شده است: هوشین سوزن براقی است که جهت را نشان می دهد (قطب نما) و کانری مدیریت یا خط مشی معنی می دهد. برنامه ریزی هوشین مانند قطب نمای مدیریت است که همه را در سازمان به یک سمت هدایت می کند، به سمت یک مقصد مشترک و عبارت است از یک سیستم برنامه ریزی و مدیریت که روی خواستهای مشتری مزایا و مراحل برنامه ریزی استراتژیک تمرکز می کند و سازمان را برای دستیابی به آنها یکپارچه و متحد میکند.
و اما هوشین کانری به چه درد می خوره و با اون چه کار میشه کرد ، برنامه ریزی هوشین جایگزین سایر استراتژیهای مدیریتی نمی شود، بلکه نوعی برنامه ریزی استراتژیک است که هماهنگیهای لازم را در راستای بهبود مستمر و دستیابی به اهداف انجام می دهد. هوشین منطقه ای را که نیاز به بهبود دارد انتخاب می کند و اطمینان حاصل می کند که افراد مناسب این کار درگیر مسأله میباشند تا از این طریق بهبود حاصل شود. غالبا" از فرایند برنامه ریزی استراتژیک تعدادی هدف بلند مدت منتج می شود. فرایند برنامه ریزی هوشین می تواند به منظور تعیین برخی از اهداف بلند مدت که باید در برنامه یک ساله سازمان قرار گیرند، مورد استفاده قرارمی گیرد. فرض بر این است که برنامه بلند مدت سازمان شامل تعداد زیادی هدف می باشد که در یک سال نمی توان به همه آنها دست یافت. لذا هوشین به سازمان کمک می کند تا روی تعداد محدودی از اهداف مهم تمرکز کند.

تعریف مدیریت هوشین
هوشین کانری، عبارت است از فرایند گام‌به‌گام برنامه‌ریزی، اجرا و بازبینی تغییرات موردنظر مدیریت. هوشین کانری، روشی سیستماتیک برای مدیریت تغییر در فرایندهای اصلی سازمان به شمار می‌رود.
واژه هوشین از ترکیب دو کلمه ژاپنی HO به معنی جهت و SHIN به معنای سوزن براق تشکیل شده و مفهوم هوشین معادل سیاست است.

فلسفه مدیریت هوشین
فلسفه هوشین، هدایت تمامی واحدهای شرکت به سوی ایجاد دورنما، ماموریت، استراتژی ، هدف‌گذاری، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل ، ارزیابی و بهبود است.
به بیان دیگر، فلسفه هوشین هم‌عقیده و یکسو شدن دیدگاه‌هاست. حاصل دستیابی به این هدف، ایجاد نظم و سازگاری در کل سیستم است و بر سازگاری و توافق بین اهداف و اجرا تاکید می‌کند. همچنین هم‌سویی و هماهنگی که هدف بدیهی هر سازمان است، توسط مدیریت هوشین تحقق می‌یابد.

سیستم هوشین دارای دو وجه کاملاً حساب شده و هماهنگ است:
1)هدف‌گذاری
۲) برنامه‌ریزی

هدفگذاری
به مسائلی نظیر بهبود کیفیت، کاهش هزینه، افزایش تولید، افزایش بهره‌وری، تحویل به‌موقع، بهبود محیط و انرژی، ارتقای روحیه کارکنان و سطح علمی آنان از طریق آموزش می‌پردازد.

برنامه ریزی
به تحقق اهداف هدفگذاری از طریق مکانیزم چرخه PDCA می‌پردازد.
هوشین شیوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام ‌به‌گام موساشی است که ضرب‌المثل فارسی «رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود.» بخوبی گویای آن است.

با کمک مدیرت هوشین می توان:
اهداف بلندمدت مدیریت می‌تواند به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و خط‌مشی‌های قابل درک، واضح، سازگار و قابل دستیابی تبدیل شود که می‌توانند در تمام سطوح و وظایف سازمان به کار گرفته شوند.زمانی‌که این فعالیت‌هاوخط‌مشی‌ها به کار گرفته شوند ، منجر به دسترسی به اهداف بلند مدت و با لطبع پیشرفت قابل ملاحظه و پیوسته خواهند شد.در ابتدای فرایند توسعه خط‌مشی ، مدیریت ارشد دورنمای شرکت و نیز اهداف و خط‌مشی یک‌ساله را تنظیم می‌کند. در هر یک از سطوح پایین‌تر، مدیران و کارکنان با توجه به اهداف و خط‌مشی شرکت در تعیین استراتژی و برنامه‌های کاری خود مشارکت می‌کنند. آنها همچنین شاخص‌هایی را تعریف می‌کنند که بیانگر میزان دسترسی به اهداف ذکر شده باشد.هوشین شیوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام ‌به‌گام موساشی است که ضرب‌المثل فارسی «رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود.» بخوبی گویای آن است.
سپس آنها اهداف را به سطح پایین‌تر سازمان انتقال می‌دهند. بنابراین هر یک از سطوح پایینی مدیریت ارشد با سطح بالاتر در تماس است تا اطمینان حاصل شود که استراتژی پیشنهادی با نیازمندی‌ها همخوانی دارد. بازنگری‌های مرتبی انجام می‌شود تا میزان پیشرفت و نیز مشکلات موجود معلوم شده و اقدامات اصلاحی انجام شود.هوشین کانری، تضمین‌کننده این نکته است که هر شخصی در سازمان از دورنما و اهداف بلندمدت سازمان و نیز نحوه تبدیل آنها به نیازمندی‌های مشخص و نیز فعالیت‌ها آگاه است.
هوشین کانری، روشی است: برای بهبود عملکرد سیستم‌های اداری َ
سیستم اداری، مجموعه‌ای از فرایندهای مرتبط با یکدیگر است که به منظور دستیابی به اهداف اصلی سیستم به کار می‌روند. برای هر سیستم اداری، شاخص‌های ارزیابی عملکرد و نیز سطح مطلوب دستیابی به اهداف تعریف می‌شود. هوشین کانری یک ساختار برنامه‌ریزی ارائه می‌کند تا بتوان تعدادی از فرایندهای اصلی و منتخب را به سطح عملکرد مطلوب رساند.

هوشین کانری در دو سطح عمل می‌کند:
1)سطح برنامه‌ریزی استراتژیک
2) مدیریت در سطح فعالیت‌های روزانه، جایی که بیشتر جنبه‌های روتین/ جاری عملیات اداری، مشاهده می‌شوند.

گامهای برنامه ریزی هوشین
1-هدف را انتخاب کنید
2-وضعیت جاری سازمان را مشخص کنید
3-مشخص که سازمان باید بر چه موضوعاتی تمرکز کند

به سازمان نظم بدهیم
1- اهداف یالانه معیار ها را برای رسیدن به اهداف را معلوم کنید
2-ابزار مورد نیاز را فراهم کنید
3-مشخص کنید سازمان بیشتر برای چه موضوعاتی تمرکز کند

طرح را اجرا کنید
1-بر پیشرفت نظارت کنید

نظارت کرده و بهبود دهید
1-مشکلات را شناسایی کرده و ه چه سریعتر بهبود دهید
2-آموزش را در سطح سازمان بهبود دهید
3-بر نتایج طرح و فرایند برنامه ریزی نظارت داشته باشید و آن را بهبود دهید
4-میزان پیشرفت را شناسایی کرده و جشن بگیرید

هدف استفاده از هوشین کانری
فراهم اوردن امکان رهایی از وضعیت سهمیه بهبود های اساسی در عملکرد از طریق تحلیل مشکلات موجود و نیز تجه به شرایط محیطی است .هوشین کانری اهداف مدیریت عالی شرکت را در سطوح پایین تر سازمان جاری می کند .در هر سطح ، خط مشی سطح بالاتر به خط مشی ، اهداف و فعالیت ها ی سطح پایین تر ترجمه می شود

مراحل سالانه عبارتند از
1-شناسایی مسائل بهرانی و الزام اور سازمان
2-تعریف اهداف کسب و کار راهبردی
3- گسترش هدفها بوسیله تعریف اولویت ها ی ارتقاء ، محک ها ، مقاصد و مالکان

چهار فاز مدیریت هوشین کانری
سازمان تعداد کمی از موضوعات مهمی را که باید بر آنها تمرکز کند را تعیین می کند .تنظیم هوشین کنری از برنامه ریزی و چشم انداز بلند مدت سازمان و تمرکز بر سال جاری آغاز می شود .پیاده سازی در کل سازمان اتفاق می افتد و در طول سال بر هدف هوشین نظارت می شود

جاری سازی هوشین
سازمان مدیریت ، هوشین کانری را مطابق سلسله مراتب سازمانی افقی و عمودی جاری می کند . ه.شین از یک سطح مدیریت به سطح دیگر حرکت کرده ، راهبرد های یک سزح ، نتیجه مطلوب در سطح پایین تر است و این فرایند تا جایی که برای رسیدن به هدف هوشین نیاز است تکرار می شود

نظارت بر هوشین
مرحله نظارت گام بررسی در حلقه PDCA است . این بخش موجب دینامیک شدن مدیریت هوشین می شود .
در این مرحله هدف ها با نتایج واقعی مقایسه شده ، در صورت مغایرت ف روش اجرای کار تجزیه

عارضه یابی
سازمان ، فاز های تنظیم ، جاری سازی و نظارت را ارزیابی می کند . در نگاه اول این مرله شبیه مرحله نظارت است اما نظارت تنها در ارتباط با جاری سازی و اجرای هوشین است.

مزایای استفده از برنامه هوشین در سزمان
1-کمک می کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود اید
2-توجه همگان را به چشم انداز آینده سازمان معطوف می سازد
3-تلاش کارکنان را یکپارچه می کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدف ها هماهنگ می کند
4-بهبود جهش را برای سالها ی متمادی تضمین می کند
5- همکاری بین واحد های سازمانی را ارتقاه می بخشد

اهداف مدیریت هوشین
1)تضمین این نکته است که دیدگاه‌ها و دورنمای شرکت به محض اتمام مرحله برنامه‌ریزی به فراموشی سپرده نشوند.
2)زنده نگه داشتن مدارک برنامه‌ریزی است و نه بایگانی شدن آنها.
3)کاهش میزان فعالیت‌های اضطراری در هر روز، پیشگیری از جلسات استراتژیک برنامه‌ریزی نشده و نیز پیشگیری از تقدم یافتن تراکم فعالیت‌ها در هر سه ماه بر برنامه‌های استراتژیک واقعی می‌باشد.
در روش هوشین کانری ، فعالیت‌های کوتاه‌ مدت توسط برنامه‌ها تعریف و مدیریت می‌شوند. به منظور اطمینان از این‌که فعالیت‌های روزانه در راستای اهداف و دورنمای شرکت می‌باشد، فرایند نظارت پیوسته‌ای وجود دارد.

گام‌های برنامه‌ریزی هوشین
۱) هدف را انتخاب کنید.
۲) به سازمان نظم دهید (سازمان‌دهی کنید).
۳) طرح را اجرا کنید.
۴) نظارت کرده، بهبود دهید.

مواردی که در استفاده از روش هوشین کانری باید مدنظر قرار گیرند، به شرح زیر است:
▪ اندازه‌گیری سیستم کاری (عملکرد سازمان- مترجم) به عنوان یک مجموعه
▪ تعیین اهداف اصلی سازمان
▪ درک شرایط محیطی که سازمان در آن عمل می‌کند
▪ تعیین فرایندهایی که تشکیل‌دهنده سیستم، فعالیت‌های آنها، اهداف و معیارهای اندازه‌گیری می‌باشند
▪ تامین منابع برای انجام فعالیت‌ها و دستیابی به اهداف سازمان

مزایای استفاده از برنامه ریزی هوشین در سازمان:
1- کمک می کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود آید
۲- توجه همگان را به چشم انداز آینده سازمان معطوف می سازد
۳- تلاشهای کارکنان را یکپارچه می کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدفها هماهنگ می کند.
۴- بهبود جهشی را برای سالهای متمادی تضمین می کند.
۵- همکاری بین واحدهای سازمانی را ارتقا می بخشد.
۶- سیستم برنامه ریزی منعطف ، منظم و پاسخگو را بوجود می آورد.
۷- به رهبران سازمان در امر شناسایی حوزه‌های اصلی مشکل و اولویت بندی آنها یاری می رساند.
۸- امکان بازخور سریعتر و دقیقتــر را ایجاد می کند.

نتیجه گیری
همان گونه که ملاحظه می شود با روش‌های متفاوتی می توان برنامه ریزی هوشین کانری را در سازمانها پیاده کرد اما آنچه که در تمامی مدلها به طور مشترک مورد تاکید قرار گرفته، حالت مدور و چرخه گونه این فرایند است. به بیان دیگر زمانی مدل برنامه ریزی هوشین کانری به طور جامع و شایسته در سازمان اجرا می شود که به طور مداوم مورد بازبینی و اصلاح قرار بگیرد. برنامه ریزی هوشین کانری یک چرخه بی پایان است و برخلاف بسیاری از روشهای برنامه ریزی پس از تحقق هدف، متوقف نمی شود، چرا که هدف اصلی این برنامه ریزی بهبود مستمر و کنترل کیفیت فرایندهای سازمانی است. شرایط محیطی و منابع مختلف سازمانی تعیین کننده نوع روش پیاده سازی برنامه ریزی هوشین کانری در سازمان هستند ولی اگر به این مدل به عنوان چرخه نگریسته نشود،عملا کاربردی برای سازمان نخواهد داشت.

فاز برنامه‌ریزی در چرخه PDCA

در مطلب لزوم اجرای مدیریت فرآیندهای کسب وکار مطابق یک چرخه، با روند کلی چرخه دمینگ یا PDCA آشنا شدیم، در اینجا مراحل و لزوم اجرای فاز اول این چرخه را توضیح خواهیم داد.

هدف فاز برنامه (plan) در چرخه PDCA، تضمین همراستایی زمینه کسب و کار و فرآیندهای طراحی شده با اهداف استراتژیک سازمان است. هدف از اجرای این مرحله مهم، تضمین درک حدود و وسعت فرایند است. جهت تعیین زمینه کسب و کار باید در مورد موارد زیر تصمیم گیری شود:

• مشتری فرایند
• خروجی فرایند و درک روشن از دلیل ارزشمندی خروجی فرایند برای مشتری
• چگونگی همراستایی فرایند و خروجی فرایند با ماموریت سازمانی و پشتیبانی از اهداف استراتژیک ( به عبارتی چگونگی تناسب زمینه ای فرایند با معماری فرایند اصلی)
• ورودی (ورودیهای) فرایند، رویدادهای آغازین، و آغازگر فرآیند
• کنترل هایی نظیر مقررات خارجی یا سیاست ها و قوانین داخلی، که طراحی و اجرای فرایند را محدود می نمایند
• اهداف عملکرد پایه (اثربخشی و کارایی) ( با این فرض که یک فرایند کسب و کار موجود است)
• اهداف عملکرد آتی (اثربخشی و کارایی)

به محض تعیین زمینه کسب و کار، فعالیت‌های داخلی فرایند کسب و کار را می توان طراحی نمود. این مرحله در تعریف مواد قابل تحویل تولید شده، کار انجام شده، زمان انجام کار، مکان و فرد و محدودیت های آن، بسیار اهمیت دارد. فرآیندی که به طور صحیح طراحی شده‌باشد، به وضوح تمام موارد زیر را درنظر گرفته است:

• فعالیتهای تشکیل دهنده کسب و کار
• مواد قابل تحویل تولید شده در طول اجرای فرایند و حالت های مختلف پیشرفت آنها
• سازمان ها، توابع، و نقش های شرکت کننده در اجرای فرایند
• سیستم های اطلاعاتی بکاررفته برای پشتیبانی از اجرای فرایند
• مکان های مختلف انجام فعالیتها و ذخیره مواد قابل تحویل
• رویدادهای خاصی که آغازگر اجرای فرایند به حساب می آیند
• قوانین کسب و کار محدود کننده فرآیندهای کسب و کار
• سنجه‌های عملکرد فرایند و نقاط اندازه گیری

علاوه بر موراد فوق، روابط بین اجزای فرآیند کسب و کار از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و یک فرآیند صحیح باید آن‌ها را در نظر بگیرد. برای مثال نقش‌ها مشخص باشد، مسئولان اجرای فرآیندها، خروجی هر فعالیت، رویدادهای آغازگر هر فرآیند و مکان انجام فرآیند باید وضوح در مدل فرآیندی شرح داده شود.

در صورتی که به موارد ذکر شده عمل شود، در این فاز موفقیت حاصل شده است. پس از انجام این مرحله می‌توان درک روشنی از چگونگی پشتیبانی فرایند کسب و کار از ماموریت سازمانی پیدا کرد. به عبارت دیگر می‌توان این مسئله که آیا خروجی فرآیند می‌تواند ارزشی برای مشتری بیافریند یا نه در این مرحله اعتبار سنجی می‌شود. در صورت عدم موفقیت و عدم برنامه ریزی درست، توسعه فرآیند بر اساس فرضیات و احساسات درونی خواهد بود. در این صورت سازمان سازمان به دلیل عدم همراستایی فرآیندها با ماموریت، احساس جدایی پرسنل عملیاتی از مدیریت و عدم توانایی پیشرفت آسیب خواهد دید.