مثال‌های استراتژی رهبری هزینه

استراتژی‌های قیمت‌گذاری، با تغییر در مرحله‌ی عمر محصول تغییر می‌کند. در مرحله‌ی معرفی، تدوین استراتژی قیمت‌گذاری بسیار مشکل است. شرکت‌های کوچک در این مرحله از انواع استراتژی قیمت‌گذاری محصولات استفاده می‌کنند.لازم به ذکر است که در هنگام تدوین استراتژی قیمت‌گذاری، این استراتژی باید با استراتژی بازاریابی هماهنگی داشته باشد.

چگونه برنامه فروش بنویسیم؟ همراه با نمونه برنامه فروش و نکات کلیدی

برنامه فروش یا پلن فروش (Sales Plan) یکی از اجزای اصلی هر کسب و کاری است و مدیران فروش و صاحبان کسب و کار برای افزایش فروش خود نیاز به یک پلن فروش موفق دارند. برنامه ریزی فروش، اهداف فروش را تعیین می کند و مراحلی را که یک شرکت برای رسیدن به آن اهداف تعیین شده، مشخص می کند.
طرح فروش سندی است که استراتژی های بکار گرفته شده برای دستیابی به موفقیت را مشخص می کند. برنامه ریزی فروش موثر به انواع بازارها می پردازد و نیازهای محصول یا خدمات مصرف کننده را ارزیابی مثال‌های استراتژی رهبری هزینه می کند. در این مقاله به تعریف برنامه ریزی فروش می پردازیم و نکات و الگوی آماده ای برای شروع پلن فروش ارائه می دهیم.

برنامه فروش چیست؟

برنامه فروش اهداف، تاکتیک ها، مخاطبان هدف و موانع بالقوه را تعیین می کند. درست مانند یک طرح کسب و کار (بیزنس پلن) است، اما تمرکزش بر استراتژی فروش شما است. طرح کسب و کار اهداف شما را تعیین می کند؛ برنامه فروش توصیف می کند که چطور می خواهید به این اهداف برسید.

برنامه های فروش اغلب شامل اطلاعاتی در مورد مشتریان هدف کسب و کار، اهداف درآمدی، ساختار تیم، و استراتژی ها و منابع لازم برای دستیابی به اهداف آن می شود.

بخش های مختلف برنامه فروش

یک برنامه فروش معمولا شامل بخش های زیر است:

1. مشتریان هدف
2. اهداف درآمدی
3. استراتژی ها و تاکتیک ها
4. قیمت گذاری و تبلیغات
5. مهلت های مقرر و افراد مستقیماً مسئول
6. ساختار تیم
7. منابع
8. وضعیت بازار

دانلود نمونه برنامه فروش

با استفاده از نمونه پلن فروش زیر، می توانید یک نمونه اکشن پلن فروش حرفه ای ایجاد کنید. می توانید برنامه فروش خود را در زمان کوتاه تری بنویسید و از این فایل به عنوان یک قالب پلن فروش برای سال جدید استفاده کنید.

برای دانلود نمونه برنامه فروش فرم زیر را تکمیل کنید.

فرآیند برنامه ریزی فروش

برنامه ریزی فروش فقط شامل ایجاد یک سند پلن فروش نیست. برای اینکه این سند را به چیزی بیشتر از یک برگه نوشته شده تبدیل کنید، به یک استراتژی سطح بالا نیاز خواهید داشت.
برای اینکار شما باید قبل از نوشتن پلن فروش کارهای زیر را انجام دهید:

• داده های فروش را از سال قبل جمع آوری کنید و روندها را پیدا کنید.
• هدف خود را مشخص کنید و اهداف فروش را ایجاد کنید که اهداف درآمدی شما را برآورده کند.
• معیارهایی را که برای سنجش موفقیت استفاده می شود، تعیین کنید.
• وضعیت فعلی خود را ارزیابی کنید، از جمله نقاط ضعفی که به عنوان موانع و نقاط قوت به شما کمک خواهند کرد.
• پیش بینی فروش را بر اساس روند تقاضا و داده های تاریخی مشابه شروع کنید.
• هر شکافی که برای رسیدن به اهداف خود باید پر شود را شناسایی کنید.
• از ابتکارات جدید برای بدست آوردن فرصت های بیشتر فروش، ایده بگیرید.
• ذینفعانی که بر نتایج شما تأثیر می گذارند مانند بخش بازاریابی را درگیر کنید.
• موارد عملیاتی را بر اساس ظرفیت و بودجه مشخص کنید.

نکته ای که باید در نظر داشت این است که در برنامه ریزی فروش نباید فقط به ایجاد یک سند فروش فکر کرد.

برای حفظ برتری فروش سازمان خود، باید این روند را هر سال تکرار کنید.

اکنون که به فرآیند برنامه ریزی فروش متعهد هستید، بیایید به بخش اجرای مکتوب برنامه ریزی فروش بپردازیم.

چطور برنامه فروش بنویسیم؟

الگوی پلن فروشی که در اختیار شما قرار داده ایم، شامل 10 بخش زیر است:

1. ماموریت و پیش زمینه
2. تیم
3. بازار هدف
4. ابزارها، نرم افزارها و منابع
5. موقعیت یابی
6. استراتژی بازاریابی
7. استراتژی کسب مشتری
8. برنامه عملیاتی
9. هدف ها
10. بودجه

که هر یک به طور خلاصه در ادامه شرح داده می شود.

ماموریت و پیش زمینه

برنامه فروش خود را با بیان مأموریت ها و دیدگاه های سازمانتان شروع کنید. تاریخچه مختصری از کسب و کار نیز بنویسید.

تیم

سپس، توضیح دهید که چه کسانی در تیم شما هستند و نقش آنها چیست. شاید پنج نفر نیروی فروش را اداره و با متخصصین فروش نیز کار کنید. اگر قصد اضافه کردن تعداد کارمندان را دارید، تعداد کارمندان، عناوین شغلی آنها و زمانی که قصد دارید آنها را به تیم خود اضافه کنید را نیز بنویسید.

بازار هدف

چه اولین برنامه فروش خود را بنویسید چه پانزدهمین را، باید حتما مشخصات جمعیت شناختی جامعه هدف خود را بدانید. بهترین مشتریانتان چه شکلی هستند؟ آیا همه آنها به یک صنعت خاص تعلق دارند؟ با یک چالش مشترک روبرو هستند؟

به خاطر داشته باشید که ممکن است پرسوناهای خریدار مثال‌های استراتژی رهبری هزینه مختلفی برای محصولات مختلف داشته باشید. این بخش از برنامه فروش شما می تواند در گذر زمان به طرز چشمگیری تغییر کند، چرا که محصولات و استراتژی های شما پیشرفت می کند و بازار محصول را مناسب می بینید.

در همان ابتدا، هنگامی که محصول شما تازه و قیمت های شما کم بود، احتمالا به شرکت های کوچک و استارت آپ ها فروش موفقی داشته اید. اما اگر اکنون محصولتان بسیار قوی شده و قیمت را افزایش داده اید، شرکت های متوسط بازار احتمالا مشتری های مناسب تری خواهند بود. به همین دلیل مهم است که پرسوناهای خود را به طور مرتب بررسی و به روزرسانی کنید.

ابزارها، نرم افزارها و منابع

باید گزارشی از منابع خود نیز داشه باشید. از کدام نرم افزار CRM می خواهید استفاده کنید؟ بودجه ای برای جشنواره ها و تخفیف ها دارید؟ در این بخش مشخص می کنید نیروهای فروشتان از چه ابزارهایی برای موفقیت در فروش استفاده کنند (آموزش، ابزارهای فروش و غیره).

• انتخاب ابزار و منابع خاص
• تخصیص بودجه
• از چه نرم افزار CRM استفاده خواهد شد؟
• حقوق ، پورسانت و …
• آموزش ها

موقعیت یابی

لیست رقبای خود را بنویسید. محصولات خودتان و آنها را مقایسه کنید. مشخص کنید کجاها قوی تر از شما هستند، و بالعکس. علاوه بر این، قیمت گذاری خود را در مقایسه با آنها شرح دهید.

شما باید در مورد روند بازار نیز صحبت کنید. مثلا اگر یک شرکت تبلیغات هستید، افزایش تبلیغات موبایلی را خاطرنشان کنید. سعی کنید پیش بینی کنید که چگونه این تغییرات بر کسب و کار شما تاثیر می گذارد.

استراتژی بازاریابی

در این بخش، قیمت گذاری و تبلیغاتی را که در حال برنامه ریزی هستید شرح دهید. چه اقداماتی برای افزایش آگاهی از برند و ایجاد سرنخ استفاده می کنید؟ به تاثیر این اقدامات در فروش توجه داشته باشید. مثلا:

محصول الف: افزایش قیمت از 40 هزار تومان به 45 هزار تومان در 2 مهر ماه (کاهش 2 درصدی در فروش ماهانه)

محصول ب: ارتقاء رایگان اگر یک مشتری دیگر معرفی کنید از 1 تا 20 آبان (افزایش 20 درصدی در فروش ماهانه)

محصول پ: کاهش قیمت از 430 هزار تومان به 400 هزار تومان در تاریخ 1 آذر (افزایش 15 درصدی در فروش ماهانه)

محصول ت: بدون تغییر

استراتژی کسب مشتری

تیم فروش شما چگونه سرنخ هایی که از استراتژی بازاریابی شما به دست آمده را ارزیابی کیفی می کند؟ فراموش نکنید مشخصاتی که مشتری باید داشته باشد را نیز بیان کنید تا نیروهای فروش با سرنخ های بی کیفیت تماس نگیرند.

برنامه عملیاتی

هنگامی که مشخص کردید که به کجا می خواهید برسید، باید مسیر آن را پیدا کنید. این بخش نحوه رسیدن به هدف‌های درآمدی تان را به طور خلاصه شرح می دهد. برای نمونه:

• هدف: افزایش 30 درصدی مشتری های معرفی شده در این سه ماهه
• کارگاه آموزشی تکنیک معرفی سه روزه اجرا شود
• مسابقه ای برای فروش از طریق معرف اجرا شود
• افزایش کمیسیون 5 درصدی معرفی مشتری

هدف ها

بیشتر اهداف فروش درآمد محور هستند. به عنوان مثال، شما ممکن است هدف 500 میلیون تومان درآمد سالانه تعیین کنید.

یا می توانید یک هدف حجمی تنظیم کنید، مثلا 100 مشتری جدید یا 450 فروش. اطمینان حاصل کنید که هدف شما واقع بینانه است، در غیر این صورت کل برنامه فروش شما بی فایده خواهد بود.

قیمت محصول بازار فروش مورد نظر، نفوذ بازار و منابع (از جمله تعداد کارمندان فروش و بازاریابی) را نیز لحاظ کنید.

اهداف شما باید همیشه در راستای هدف های اصلی و مهم کسب و کار باشد. مهم ترین هدف را شناسایی کرده و بقیه را طبق اولویت رتبه بندی کنید. مشخص کردن زمان بندی به شما نشان می دهد که آیا در مسیر درست و جلوتر یا عقب تر از برنامه هستید.

بودجه

هزینه های مرتبط با هدف فروش را شرح دهید. این معمولا شامل موارد زیر است:

• پرداخت ها (حقوق و کمیسیون)
• آموزش فروش
• ابزار و منابع فروش
• جوایز مسابقه
• فعالیت های متحدسازی تیم
• هزینه های رفت و آمدهای ماموریتی

برای این که برنامه فروش درستی داشته باشید، آن را با پیش بینی فروشتان مقایسه و هماهنگ کنید.

کاربرد نرم افزار CRM در طراحی برنامه فروش

اگر مراحل نوشتن پلن فروش را تا اینجا گام به گام با ما اجرایی کرده باشید اکنون زمان ان است که به دنبال ابزاری باشید که ساده تر شما را به هدفتان برساند. اگر نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری یا همان CRM داشته باشید، اطلاعات لازم برای هر بخش را می توانید از نرم افزار خود استخراج کنید.

مقایسه پیش بینی ها با فروش حقیقی، اعضای تیم و عملکرد آنها در بازه زمانی مد نظر شما، صنعتی که بیشترین میزان خرید را از شما داشته، رایج ترین مشکلی که مشتریان داشته اند، نوع مشتری ها (رده سنی، جنسیت، اندازه شرکت و هر ویژگی دیگری که برای شما مهم باشد)، پرسوناها و اطلاعات لازم برای به روز رسانی آنها، نتایجی که بازاریابی در فروش داشته، و انتظارات منطقی که باید در پیش بینی ها داشت، همگی با استفاده از اطلاعات ثبت شده در نرم افزار CRM قابل دستیابی هستند.

نکات مهم در نوشتن یک برنامه فروش موفق

تمام نکات مهم و حتی یک پلن فروش را برای نوشتن یک برنامه فروش موفق در اختیار شما قرا داده ایم. اما نکته ای که باید به خاطر داشته باشد این است که تا زمانی که دست به کار نشوید و ننویسید نمی توانید مشکلات کسب وکارتان را درک کنید و برای آن به دنبال راه حل باشید.

یکی از مشکلات مدیران فروش این است که فقط در ابتدای سال به فکر نگارش برنامه فروش

توجه داشته باشید که یک برنامه فروش موثر باید شامل موارد زیر باشد:

• اهداف شرکت را به تیم فروش بگوید
• جهت استراتژیک را به تیم فروش خود ارائه دهد
• نقش ها و مسئولیت ها را برای تیم فروش تعریف کند
• نظارت بر پیشرفت تیم فروش برای رسیدن به اهداف مورد نظر را مشخص کند.

نکات گفته شده در مراحل قبل را اجرایی کنید. خواهید دید که با شناختی که از کسب وکارتان دارید شما بهترین فرد برای نوشتن این برنامه فروش موفق هستید.

سئوالات متداول

برنامه فروش چیست؟

برنامه فروش اهداف، تاکتیک ها، مخاطبان هدف و موانع بالقوه را تعیین می کند. درست مانند یک طرح کسب و کار (بیزنس پلن) است، اما تمرکزش بر استراتژی فروش شما است.

یک برنامه فروش حرفه ای شامل چه بخش هایی است؟

یک برنامه فروش که با هدف ارتقا کسب وکار توسعه می یابد، باید شامل بخش های مختلفی نظیر مشتریان هدف، اهداف درآمدی، استراتژی و تاکتیک ها، قیمت گذاری و تبلیغات و … باشد.

چطور یک برنامه فروش موفق بنویسیم؟

نوشتن برنامه فروش یا پلن فروش براساس یک الگو است. با پر کردن هر بخش و تعیین وظایف هر فرد نیروهای فروش می‌توانند، در زمانی مناسب، مشتریان صحیح را هدف قرار دهند. در این مقاله می توانید علاوه بر مطالعه نحوه نوشتن برنامه فروش، یک نمونه آماده از برنامه فروش را دانلود کنید.

عوامل درونی تاثیرگذار بر قیمت گذاری

در قیمت گذاری لازم است تاثیر برخی از عوامل مدنظر قرار گیرند. عوامل تاثیرگذار بر قیمت گذاری به دو دسته تقسیم می‌گردند:

عوامل درونی (Internal Factors)، دسته‌ای از عوامل تاثیرگذار بر قیمت گذاری هستند که مربوط به درون سازمان بوده و سازمان روی آن‌ها کنترل دارد.

در مقاله دیگری به عوامل بیرونی تاثیرگذار بر قیمت گذاری خواهیم پرداخت.

همان طور که بیان گردید، عوامل درونی، دسته‌ای از عوامل تاثیرگذار بر قیمت گذاری هستند که مربوط به درون سازمان بوده و سازمان روی آن‌ها کنترل دارد. این دسته از عوامل عبارتند از:

1) هدف بازاریابی؛

2) استراتژی آمیخته بازاریابی؛

3) هزینه؛

4) ملاحظات بازاریابی.

هدف بازاریابی (Marketing Objective)

دسته اول از عوامل درونی، هدف بازاریابی است. هدف بازاریابی شرکت و البته فعالیت‌های بازاریابی شرکت، به مثابه یک عامل درونی، قیمت گذاری را متأثر می‌سازد. به طور کلی، چهار هدف بازاریابی وجود دارد:

بقا (Survival)

چهار مرحله معرفی، رشد، بلوغ و افول در چرخه عمر وجود دارد. این که محصول و کل کسب و کار در کدام مرحله از مراحل قرار دارند، بر تعیین هدف بازاریابی تاثیرگذار است. در پاره‌ای از موارد، هدف از بازاریابی بقا می‌باشد. به طور مثال، کسب و کار دچار بحران مالی گردیده است یا شرکت به تازگی فعالیت خود را آغاز نموده است.

چنانچه هدف بازاریابی بقا باشد، شرکت باید قیمت‌ها را به اندازه‌ای کاهش دهد که صرفا هزینه‌های متغیر پوشش داده شود. حتی در صورت امکان، کاهش هزینه ثابت نیز توصیه می‌شود. هنگامی که هدف بازاریابی بقا است، شرکت قادر نیست نقطه سر به سر هزینه‌ها را رد کرده و به سوددهی برسد، بنابراین قیمت‌ها در حدی تعیین می‌شوند که شرکت بتواند هزینه‌های متغیر را پوشش دهد.

حداکثر کردن سود کوتاه مدت (Current Profit Maximization)

در برخی موارد، هدف بازاریابی شرکت‌ها، کسب حداکثر سود در کوتاه مدت می‌باشد. اصطلاحا گفته می‌شود شرکت قصد دوشیدن بازار را دارد. به طور مثال شرکت قصد تغییر کسب و کار خود را دارد، یا به این نتیجه رسیده است که در یک دوره زمانی کوتاه مدت و بنابر شرایط خاص بازار، می‌توان حداکثر سود را از بازار دریافت کرد.

هنگامی که هدف بازاریابی کسب حداکثر سود در کوتاه مدت باشد، شرکت قیمت گذاری را به اندازه‌ای بالا تنظیم می‌نماید که بالاترین سود کوتاه مدت، بالاترین جریان نقدینگی و حداکثر نرخ بازگشت سرمایه حاصل شود.

رهبری سهم بازار (Market Share Leadership)

هدف از بازاریابی برخی از شرکت‌ها، رهبری سهم بازار است. رهبری سهم بازار، به معنی داشتن بالاترین سهم بازار در میان رقبا می‌باشد. در واقع این دسته از شرکت‌ها مایلند تا رتبه یک بازار را از نظر سهم بازار، کسب نمایند. در این حالت، قیمت محصولات در سطح پایین وضع می‌شود تا رقبا قادر به رقابت و فروش نباشند.

تفاوت رهبری سهم بازار و بقا در این است که در رهبری سهم بازار، به رغم پایین بودن قیمت، سازمان سودآور می‌باشد. قیمت تعیین شده در این حالت، علاوه بر پوشش دادن هزینه‌ها، موجب سودآوری سازمان می‌گردد. در حالی که سطح قیمت به اندازه‌ای پایین است که رقبا قادر به رقابت با سهم بازار شرکت نشده و شرکت از نظر سهم بازار بهترین وضعیت را خواهد داشت.

معمولا در دنیا، شرکت‌های اندکی قادر به پیاده‌سازی این استراتژی بازاریابی می‌باشند. یکی از سازمان‌های پیشرو در این زمینه، شرکت «وال مارت» است. شرکت وال مارت، بر پیاده‌سازی این استراتژی بسیار تأکید دارد تا آنجا که نام سیستم قیمت گذاری EDLP را به وجود آورده است که مخفف «قیمت گذاری پایین روزانه» می‌باشد. وال مارت با اصلاح فرایندهای خود، قیمت‌های خود را به طور دائم در حد پایینی حفظ کرده است. این استراتژی قیمتی، علاوه بر تأمین سودآوری شرکت، به گونه‌ای تنظیم شده است که هیچ رقیبی قادر به رقابت با آن نیست.

نکته قابل توجه این است که، شرکت‌هایی که هدف بازاریابی خود را رهبری سهم بازار قرار می‌دهند، لازم است تا به طور دائم به اصلاح فرایندهای شرکت اقدام نمایند تا با کاهش هزینه‌های تمام شده، در عین سودآوری، قیمت گذاری پایین‌تری نسبت به رقبا داشته باشند.

رهبری در کیفیت محصول (Product Quality Leadership)

برخی از شرکت‌ها، هدف بازاریابی خود را رهبری در کیفیت محصول انتخاب می‌کنند. در این شیوه، هدف به جای کسب سهم بازار، تولید محصولی با کیفیت بسیار بالا تعریف می‌شود. در این شیوه، شرکت درصدد است تا خود را به عنوان رهبر بازار از نظر سطح کیفیت معرفی نماید.

در این شیوه، قیمت بالایی برای محصولات تعیین می‌شود تا هزینه‌های این میزان از کارایی و کیفیت را پوشش دهد. به طور مثال شرکت «کاترپیلار» در تولید محصولاتی مانند جرثقیل، در دنیا بالاترین کیفیت را دارد. رقیب شرکت آمریکایی کاترپیلار، شرکت ژاپنی کوماتسو است که محصولات را با قیمت کمتر و البته با خدمات پایین‌تری ارائه می‌دهد. چنانچه جرثقیل خریداری شده از شرکت کاترپیلار به هر دلیلی خراب شود، شرکت ظرف کمتر از 24 ساعت، قطعه مربوطه را تحویل مشتری می‌دهد و چنانچه دقیقه‌ای تأخیر داشته باشد، قطعه رایگان تحویل داده می‌شود.

بنابراین اولین عامل از عوامل درونی تاثیرگذار بر قیمت گذاری، هدف بازاریابی است که باید مورد توجه قرار گیرد.

استراتژی آمیخته بازاریابی

استراتژی آمیخته بازاریابی و نوع بازاریابی، دومین عامل درونی تاثیرگذار بر قیمت گذاری می‌باشد. در تعیین استراتژی قیمت گذاری، لازم است تا سایر اجزای آمیخته بازاریابی، یعنی محصول، توزیع و ترفیع در نظر گرفته شوند. استراتژی‌هایی که در سایر عناصر آمیخته بازاریابی مورد استفاده قرار می‌گیرند، باید در تعیین استراتژی قیمت گذاری، نیز لحاظ شوند تا سیستم قیمت گذاری تعیین شده، کاملا هماهنگ با محصول تولیدی، جایگاه محصول، سیستم‌های ترفیع، تبلیغات، سیستم‌های توزیع و فروش عمل نماید.

علاوه بر موارد مذکور، عوامل غیر قیمتی نیز در سیستم قیمت گذاری باید مد نظر قرار گیرند. این عوامل، عوامل روانی تاثیرگذار مانند برند هستند که نمی‌توان آن‌ها را نادیده گرفت. به طور مثال، برندهایی که جایگاه بالایی دارند و می‌توان محصولات آن‌ها را با قیمت پایین عرضه نمود.

هزینه

هزینه، عامل درونی دیگری است که قیمت گذاری را متأثر می‌سازد. قیمت تعیین شده محصول، باید قادر به پوشش‌دهی هزینه‌های شرکت باشد. این پوشش با تأکید بیش از حد بر هزینه، متفاوت است.

هزینه کل یک شرکت، مشتمل بر دو هزینه ثابت و متغیر می‌باشد. در واقع از جمع هزینه ثابت و هزینه متغیر، هزینه کل به دست می‌آید. هزینه ثابت، شامل هزینه‌هایی است که شرکت باید بپردازد و به میزان تولید ارتباطی ندارد. به طور مثال هزینه خرید یا اجاره ساختمان کارخانه، ثابت است و ربطی به میزان تولیدات کارخانه نخواهد داشت.

اما هزینه متغیر، با میزان تولیدات کارخانه مرتبط است و همیشه ثابت نیست. مثلا اگر کارخانه اقدام به تولید صد قطعه نماید، میزان هزینه مواد اولیه کارخانه با زمانی که اقدام به تولید هزار قطعه نماید، کاملا متفاوت است. از این رو به این هزینه، هزینه متغیر گفته می‌شود.

همان طور که ذکر گردید، هزینه کل برابر با هزینه ثابت به اضافه هزینه متغیر است، که در فرمول زیر به طور خلاصه نوشته شده است. در این فرمول TC به معنی هزینه کل، FC به معنی هزینه ثابت و VC به معنی هزینه متغیر می‌باشد.

هزینه متغیر + هزینه ثابت = هزینه کل

نقطه‌ای که هزینه کل، با درآمد کل برابر است، نقطه سر به سر نامیده می‌شود. چنانچه در فرمول زیر دیده می‌شود، TC برابر هزینه کل و TR برابر درآمد کل است.

درآمد کل = هزینه کل

معمولا شرکت‌هایی که هزینه‌ها را مبنای قیمت گذاری خود قرار می‌دهند، قیمت را طوری تعیین می‌کنند که نقطه سر به سر را پوشش دهد.

درآمد کل، از حاصل ضرب قیمت محصول (P) در میزان فروش محصول (Q) به دست می‌آید:

با توجه به میزان تولید و قیمت محصول، می‌توان نقطه سر به سر را تعیین نمود. شرکت‌هایی که برای تعیین قیمت محصول، اقدام به برآورد هزینه کل نموده و سپس مقداری را به عنوان حاشیه سود به آن اضافه می‌کنند، باید نهایت تلاش خود را به کار برند تا قیمت تعیین شده، علاوه بر بالاتر بودن از نقطه سر به سر و پوشش دادن هزینه‌های تولید، سودی را نیز برای شرکت در پی داشته باشد.

بنابراین، هزینه عاملی است که به عنوان یک عامل درونی در سیستم قیمت گذاری باید مورد توجه قرار گیرد. البته این توجه، همان طور که ذکر گردید با تأکید بیش از حد بر هزینه شرکت متفاوت است.

ملاحظات سازمانی (Organizational Consideration)

ملاحظات سازمانی، یکی دیگر از عوامل درونی تاثیرگذار بر فیمت گذاری می‌باشد. ملاحظات سازمانی، نشان‌دهنده چگونگی ساختار تعیین قیمت در سازمان است. در بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط، مدیر عامل شخصا تعیین قیمت را بر عهده دارد؛ اما در شرکت‌های بزرگ، خصوصا شرکت‌هایی که در حوزه پتروشیمی، مس، فولاد و صنایع سنگین فعالیت دارند، مطالعات و برداشت‌های قیمت توسط واحدی به نام واحد قیمت گذاری صورت می‌پذیرد.

کسب اطلاعات بازار، اطلاعات بورس و اصلاح قیمت‌ها بر اساس اطلاعات کسب شده، از وظایف واحد قیمت گذاری است که به طور دائم باید مورد توجه قرار گیرد. این واحد معمولا زیر نظر بخش بازاریابی فعالیت نموده و به این بخش گزارش می‌دهد. بخش بازاریابی بر اساس اطلاعات و گزارش‌های واحد قیمت گذاری، در مورد نوع سیستم قیمت گذاری تصمیم‌گیری می‌کند. بنابراین در سازمان‌های بسیار بزرگ و با سرمایه بالا، مدیر عامل به تنهایی قادر به قیمت گذاری نیست و لازم است تا واحد قیمت گذاری تشکیل گردد.

موارد ذکر شده، ملاحظات سازمانی بودند که به عنوان یک عامل درونی تاثیرگذار بر قیمت گذاری باید مد نظر قرار گیرند.

انواع استراتژی قیمت گذاری کسب‌وکار کوچک و متوسط

استراتژی‌های قیمت‌گذاری، با تغییر در مرحله‌ی عمر محصول تغییر می‌کند. در مرحله‌ی معرفی، تدوین استراتژی قیمت‌گذاری بسیار مشکل است. شرکت‌های کوچک در این مرحله از انواع استراتژی قیمت‌گذاری محصولات استفاده می‌کنند.

لازم به ذکر است که در هنگام تدوین استراتژی قیمت‌گذاری، این استراتژی باید با استراتژی بازاریابی هماهنگی داشته باشد.

استراتژی‌های قیمت‌گذاری برای صنایع کوچک و متوسط

در قیمت‌گذاری، استراتژی‌های متعددی برای شرکت‌های کوچک و متوسط در موقعیت‌های مختلف وجود دارد. هر استراتژی دارای مزایا و کاستی‌های خاص خود است. انواع استراتژی قیمت گذاری عبارت‌اند از:

• قیمت‌گذاری سطحی
• قیمت‌گذاری نفوذی
• قیمت‌گذاری نزولی
• قیمت‌گذاری خطی
• قیمت‌گذاری رهبر در بازار
• قیمت‌گذاری جغرافیایی
• قیمت‌گذاری روانی

استراتژی قیمت‌گذاری سطحی

کسب‌وکارهای کوچک می‌توانند از استراتژی قیمت‌گذاری سطحی استفاده کنند. این روش برای محصولی که منحصربه‌فرد است و مشتریان حاضرند مبلغ اضافی را برای داشتن آن پرداخت کنند مناسب است. همچنین، این استراتژی در موقعیتی که در آن شرکت موقعیت قوی دارد و محصولاتش غیرقابل تقلید است، مفید است. جذب رقبا عیب اصلی این روش است. در استراتژی قیمت‌گذاری سطحی، سودآوری بالاست، زیرا قیمت فروش بسیار بالاتر از هزینه‌های کل است.

استراتژی قیمت‌گذاری نفوذی

به‌جای قیمت‌گذاری بالا برای دوشیدن بازار، می‌توان باقیمت پایین، آغازی برای نفوذ سریع در بازار داشت. استراتژی قیمت‌گذاری نفوذی، نقطه مقابل قیمت‌گذاری سطحی است. البته هردوی آن‌ها زمانی به کار می‌روند که شرکت محصول جدیدی را به بازار معرفی کرده است. استراتژی قیمت‌گذاری نفوذی وقتی استفاده می‌شود که رقبای زیادی محصول مشابهی را تولید و ورود به رقابت دشوار است. در چنین موقعیتی شرکت می‌تواند محصول خود را باقیمت پایین‌تر از رقبا به بازار معرفی کرده و با این استراتژی به حجم فروش بالایی دست یابد. حاشیه‌ی سود کم و قیمت پایین ممکن است رقبا را تشویق به خروج از بازار کند.

قیمت‌گذاری تخفیفی

در بسیاری از موارد، کسب‌وکارهای کوچک قیمت کالاهای معیوب و یا خارج از فصل مصرف را کاهش می‌دهند تا با این تخفیف مصرف‌کنندگان برای خرید محصولات تشویق شوند. روش‌های مختلفی برای تخفیف از قبیل تخفیف نقدی، تخفیف در مقدار خرید زیاد و تخفیفات فصلی وجود دارد.

انواع استراتژی قیمت گذاری: قیمت‌گذاری خطی

استفاده از روش قیمت‌گذاری خطی، استراتژی است که در آن خرده‌فروشان محصولات را در دامنه‌ی قیمتی متفاوتی خرید می‌کنند و هر گروه شامل اقلام مشابهی ازنظر کیفیت، هزینه، ظاهر و… است. برای مثال، برخی از فروشگاه‌های گل از این روش برای آسان‌تر شدن انتخاب گل استفاده می‌کنند و محصولات به گروه‌های خوب، بسیار خوب و عالی باقیمت‌های مختلف گروه‌بندی می‌شوند. اگر کسب‌وکارهای کوچک دامنه‌ای از قیمت را تعیین نکنند، ممکن است مشتریانی که قیمت مناسبی برای محصول مورد انتظار خود پیدا نمی‌کنند را از دست بدهند.

قیمت‌گذاری رهبر در بازار

قیمت‌گذاری رهبر، استراتژی است که در آن شرکت کوچک، قیمت یک محصول مشخص را برای جذب مشتریان بیشتر کاهش می‌دهد. در این روش، قیمت محصول به‌طور موقت پایین‌تر از قیمت بازار است. کاهش قیمت باید در مورد محصولاتی باشد که به‌طور مکرر خریداری می‌شوند و نیز مشتریان باید از قیمت سایر تولیدکنندگان مطلع بوده و بدانند که دلیل این کاهش قیمت، پایین بودن کیفیت محصول نیست.

قیمت‌گذاری جغرافیایی

اگر کسب‌وکارهای کوچک، محصولات خود را به مناطق جغرافیایی مختلفی مثال‌های استراتژی رهبری هزینه بفروشند، آنگاه باید از قیمت‌گذاری جغرافیایی استفاده کنند. در این نوع قیمت‌گذاری، فروشنده باید هزینه‌های حمل را در نظر بگیرد. قیمت‌گذاری منطقه‌ای که در آن شرکت مناطق مختلف جغرافیایی را مشخص کرده و قیمتی برای هر منطقه در نظر می‌گیرد، ساده‌ترین قیمت‌گذاری است.

قیمت‌گذاری روانی

در قیمت‌گذاری روانی، صنایع کوچک و متوسط به اثر روان‌شناختی و اقتصادی قیمت توجه می‌کنند. باوجودآن که تفاوت میان قیمت واقعی و قیمت روانی زیاد نیست، ولی همین تفاوت اندک هم موجب جذب مشتریان می‌شود. فرض کنید که قیمت فروش یک دوربین ۹۹/۹۵ دلار به‌جای ۱۰۰ دلار در نظر گرفته شود. تفاوت قیمت تنها پنج سنت است، اما اثر روانی آن در خرید محصول تأثیر دارد.

قیمت، هدف نیست

در برخی صنایع، کیفیت محصول بسیار بااهمیت‌تر از قیمت آن است. در این موارد، فروشنده قیمت فروش را بسیار بالاتر از قیمت معمول تعیین می‌کند. برای مثال پزشک یا وکیل شناخته‌شده نمونه‌ای از این مثال‌هااست. نمونه دیگر فروش اتومبیل‌های لوکس یا جواهرآلات گران‌قیمت است.

سعید فـــرزامی

فرایند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالشهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است. در این میان، فرایند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است.

این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آنها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر آن، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته بندی کرده و در قالب مدل هایی ارائه کرده اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند. اما در این میان مدل الماس‌گون مایکل پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. لذا در این مقاله پس از بیان مفاهیم اولیه رقابت‌پذیری به معرفی این مدل پرداخته شده است.

استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

درزمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی ، در دهه ۱۹۸۰ ، کتابهای مایکل پورتر دارای بیشترین خواننده بود. این کتابها عبارت بودند از : استراتژیهای رقابتی ، مزیت رقابتی . مزیت رقابتی ملتها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی فری پرس به ترتیب در سالهای ۱۹۸۰،۱۹۸۵ ، ۱۹۸۹ ، منتشرشدند. از دیدگاه پورتر ، استراتژیها به سازمان این امکان را می دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیتهای رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از :
رهبری در هزینه ها
متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات
سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص
پورتر این سه مبنا را استراتژیهای ژنریک یا عمومی می نامد.

استراتژی های پورتر

در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می یابد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند . مقصود از متمرکز مثال‌های استراتژی رهبری هزینه کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروههای کوچکی از مصرف کنندگان تامین شود.

استراتژیهایی را که پورتر ارائه می کندد نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت ، رویه های کنترل و سیستم های انگیزشی دارد . شرکتهای بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند ، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می پردازند یا درصدد برمی آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکتهای رقیب عرضه نمایند ، در حالیکه اغلب ، شرکتهای کوچکتر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می کنند. پورتر بر این نکته تاکید دارد که به هنگام به کارگیری این استراتژیها برای ارزیابی (( مشارکت درفرصتها )) به وسیله شرکتها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود.

مشارکت در فرصتها و منابع چنین امکانی را به وجود می آورد که با استفاده از مزیتهای رقابتی هزینه ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه مثال‌های استراتژی رهبری هزینه کرد. پورتر ، علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصتها بر این نکته تاکید می کند که شرکتها برای بهره مند شدن از مزیتهای رقابتی می توانند تخصصها و مهارتها را بین واحدهای تجاری مستقل ( به شیوه ای اثربخش ) مبادله نمایند. با توجه به عواملی مانند نوع صنعت ، اندازه و بزرگی شرکت و ماهیت رقابت می توان با استفاده از استراتژیهای گوناگون ( از نظر رهبری در هزینه ها ، متمایز ساختن محصول یا معطوف کردن تمام توجه به گروههای کوچکی از مصرف کنندگان ) به مزایای خاصی دست یافت.

استراتژی رهبری هزینه

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت . ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی (ژنریک ) اثر می گذارند. آنها عبارتند از : صرفه جویی به مقیاس ، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی ، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده . هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژیها باید مورد توجه قرار داد ، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارتها یا دانش موجود در درون سازمان ، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود ، هزینه های دستمزد ، نرخ مالیات ، هزینه انرژی و هزینه های حمل و نقل .

در موارد زیر شرکت می تواند ، در یک صنعت ، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید : هنگامیکه برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نامها و نشانهای تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند. هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکتهای رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری ازبازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکتهای رقیب را به کلی از بازار خارج نمود .

معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر(رهبری در هزینه ها)را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارایی بسیار بالا ، سربار پایین ، ضایعات قابل تحمل ، مقداری مزایای جنبی ، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه ، حیطه نظارت گسترده تر ، کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر (( رهبری در هزینه ها)) این است که امکان دارد شرکتهای رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و مثال‌های استراتژی رهبری هزینه در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد ، پیشرفتهای فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند. شرکتهای زیر ، از نظر اجرای استراتژیهای مبتنی بر کاهش دادن هزینه ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از : وال مارت ، بیک ، مک دونالد ، بلاک اند دکر ، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن .

استراتژی های تمایز

استراتژیهای تمایز در استراتژیهای متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد ، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکتهای رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگیهای متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکتهای رقیب نمی توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند.

مقصود از عرضه موفقیت آمیز مثال‌های استراتژی رهبری هزینه محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند ، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود ، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است ، هزینه های کمتری به مصرف می رساند ، برای نگهداری دستگاهها هزینه های کمتری می نماید ، آرامش بیشتری دارد و از ویژگیهای بیشتری برخوردار است.استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول ، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگیهای مورد نظر مصرف کنندگان باشد . شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد می تواند قیمت محصول را نسبت به شرکتهای رقیب بالاتر تعیین کند ، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می کند و مشتریان شیفته ویژگیهای متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد. ویژگیهای خاصی که می توانند یک محصول را ( مثلا خودرو را ) ا زمحصولات شرکتهای رقیب متمایز سازند عبارتند از : خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود ، در دسترس بودن قطعات یدکی ، طراحی مهندسی ، عملکرد خودرو ، عمر مفید ، مصرف بنزین در هر کیلومتر و راحت بودن به هنگام رانندگی .

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می شود ، از نظر مشتری ، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد ، استراتژی رهبری در هزینه ها می تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز وجود دارد ، این است که امکان دارد شرکتهای رقیب به شیوه های گوناگون نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگیها تولید و عرضه کنند . بدین گونه شرکتها باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگیهای منحصر به فرد باشند ، به گونه ای که شرکتهای رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند. شیوه های متداول که سازمانها می توانند بدان وسیله استراتژیهای تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آورند. شرکتهای زیر توانسته اند استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند : دوپپر ، جن – ایر ، دلیمیتد ، بی . ام . و ، گرادی – وایت ، رالف لارن ، می تگ و کراس .

استراتژی های تمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه ، این موفقیت ، از نظر شرکتهای عمده و رقیب ، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژیهایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکتهای بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی رابا استراتژیهای مبتنی بررهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند .در واقع ، همه شرکتها به گونه ای از استراتژی تمایز استفاده می کنند. از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکتهای رقیب ارائه نماید ، در صنعت مربوطه ، سایر شرکتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.

استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروههای خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشندو شرکتهای رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکتهایی مانند میداس ، رد لابستر ، فدرال اکسپرس ، اسپرینت ، ام سی ای ، کورس و شوین
استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروههای خاصی از مشتریان را به اجرا درمی آورند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: تعداد زیادی از شرکتهای رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی بر می آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند. سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می کند می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی ، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد ( درحالیکه شرکتهای رقیب در بازارهای مثال‌های استراتژی رهبری هزینه گسترده تر فعالیت می کنند ) .

زنجیره ارزش

از دیدگاه پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیتهایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید.همه شرکتها یا سازمانهایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن دربرگیرنده فعالیتهایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه ، طراحی محصول ، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی ، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می آورند.

تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود ، شرکت سودآور خواهد بود. شرکتها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند ، بلکه باید بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند. زنجیره ارزش پورتر توسط پارس مدیر تشریح شده است.

مزیت رقابتی کشورها

در سراسر دنیا ، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند ، در حالیکه برخی دیگر ، مانند مکزیک می توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند ، در حالیکه برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند ( آنچه را که می توانند عرضه کنند ) متفاوتند و شرکتها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند که بتوانند از نعمتهای مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند .
پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکتهای موفق ( درخاک خود ) بهره مندند .
برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیتهای تفریحی ، ایتالیا در سنگ های ساختمانی و موزائیک ، سوئد در کامیون ، ژاپن در صنعت بانکداری ، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو . پورتر این ویژگیها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت که عبارتند از :
۱- وجود توانائیهای بالقوه در زمینه های فنی محدود در یک کشور
۲- تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور
۳- وجود صنایع پشتیبان در همان کشور
۴- وجود شرکتهای رقیب بسیار سرسخت در همان کشور
برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکتهای عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می شوند. سازمانها باید در اجرای استراتژیهایی که موجب تقویت سازمان در راه سرمایه گذاری در زمینه تواناییهای نسبی و بالقوه در کشورهای مختلف می شود از هیچ کوششی فروگذار نکنند . از دیدگاه پورتر ، تفاوت نسبی بین کشورها باعث می شود که در زمینه مدیریت استراتژیک دیدگاههای زیر را تعمیم داد :
– از نظر رقابت ، کاهش ارزش بد است.
– چشم پوشی در برابر نقض قوانین ضد انحصاری بد است.
– اغماض درباره بی توجهی به حفظ محیط زیست و نقض مقررات مربوطه بد است .
– حذف مقررات و قوانین دست و پا گیر خوب است .
– ترویج همکاری بین شرکتها بد است.
– قراردادهای منظم بازاریابی بد است.
– افزایش قراردادهای دفاعی بد است .

اهداف استراتژیک چیست؟ (با مثال)

اگر این مقاله را دوست دارید، لطفا آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.

شرکت ها اغلب اهداف مشخص و قابل اندازه گیری برای پیشرفت ایجاد می کنند. اهداف استراتژیک به کسب و کارها اجازه می دهد تا گام هایی را برنامه ریزی کنند که به تحقق چشم انداز آنها کمک می کند. درک اینکه اهداف استراتژیک چیست و چرا آنها مهم هستند، می تواند به شما کمک کند تا از طریق مشارکت خود در محل کار بهتر در این اهداف شرکت کنید و شکل دهید. در این مقاله به توضیح و مثال هایی از اهداف استراتژیک شرکت ها برای دستیابی به این اهداف می پردازیم.

هدف استراتژیک چیست؟

اهداف استراتژیک بیانیه های هدفی هستند که به ایجاد یک چشم انداز کلی کمک می کنند و اهداف و گام های قابل اندازه گیری را برای سازمان تعیین می کنند تا به یک نتیجه مطلوب کمک کنند. یک هدف استراتژیک زمانی مؤثرتر است که با نتایج آماری یا داده های قابل مشاهده قابل سنجش باشد.

کسب و کارها اهداف استراتژیک را برای پیشبرد چشم انداز شرکت ایجاد می کنند، اهداف شرکت را همسو می کنند و تصمیماتی را هدایت می کنند که بر بهره وری روزانه از بالاترین سطوح سازمان تا سایر کارکنان تأثیر می گذارد.

انواع اهداف استراتژیک

کسب و کارها اغلب اهداف استراتژیک را در دسته بندی ها برای دستیابی به اهداف متعدد گروه بندی می کنند. شما می توانید اهداف استراتژیک را بر اساس استراتژی صنعت یا برند خاص خود با هر هدف به عنوان بخشی از یک دسته گسترده تر تعیین کنید. شرکت ها اغلب اهداف استراتژیک را در دسته های زیر تعیین می کنند:

اهداف استراتژیک مالی

اهداف استراتژیک مالی برای کمک به شرکت‌ها در پیش‌بینی سود، شکل دادن به بودجه و اندازه‌گیری هزینه‌های سازمانشان ایجاد می‌شوند. آنها به شرکت اجازه می دهند تا با گام های مشخصی برای افزایش یا کاهش هزینه ها، ارزیابی مجدد هزینه ها، تجزیه و تحلیل روند درآمد و برنامه ریزی برای رشد مالی، بر نیازهای پولی سازمان خود تمرکز کند.

اهداف استراتژیک رشد

کسب و کارها از اهداف رشد استراتژیک برای بیان اظهارات عملی در مورد گسترش و افزایش نفوذ شرکت خود در بازار و توسعه فرآیندهای داخلی جدید استفاده می کنند. اهداف استراتژیک برای رشد می تواند به یک شرکت کمک کند تا برای آینده کسب و کار با گام های مشخص در مورد چگونگی دستیابی به این اهداف بلند مدت برنامه ریزی کند.

اهداف استراتژیک آموزشی/یادگیری

شرکت ها با برنامه ریزی برای افزایش دانش و قابلیت های کارکنان با اقدامات خاص، اهداف استراتژیک را برای یادگیری ایجاد می کنند. اهداف استراتژیک برای آموزش روش هایی هستند که یک کسب و کار می تواند برنامه ریزی کند تا روی کارکنان خود سرمایه گذاری کند تا به اهداف عملکرد کلی برسد.

اهداف استراتژیک فرآیندها/عملیات تجاری

تغییر یا تجدید ساختار نحوه عملکرد یک کسب و کار، تمرکز اهداف استراتژیک برای فرآیندها و عملیات تجاری است. برای هدف گذاری موثر برای تولید، یک کسب و کار ممکن است تصمیم بگیرد که چگونه محصولی را با هدف اجرای فرآیند کارآمدتر ایجاد می کند، مثال‌های استراتژی رهبری هزینه تنظیم و ارزیابی کند. سایر اهداف فرآیندی و عملیاتی ممکن است شامل استراتژی های کسب و کار به تجارت یا تاکتیک های تجاری به مصرف کننده باشد.

اهداف استراتژیک مشتری

برخی از کسب و کارها می خواهند که اهداف استراتژیک آنها بر تجربه مشتری متمرکز شود. یک کسب و کار ممکن است بخواهد برای ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان خود بر اساس هزینه یک محصول یا خدمات تلاش کند. یا ممکن است یک شرکت بخواهد اهدافی را برای خدمات مشتری برجسته با اهداف قابل اجرا تعیین کند تا به این نتیجه کمک کند.

نحوه ایجاد یک هدف استراتژیک

برای ایجاد یک هدف استراتژیک، مراحل زیر را دنبال کنید:

۱. اهداف روشن را بر اساس چشم انداز خود تعیین کنید

قبل از تعیین یک هدف استراتژیک، در مورد اهداف کلی و نتایج مورد نظر خود تصمیم بگیرید. برنامه ریزی کنید که چه حوزه هایی برای استراتژی واگذاری شما مهم هستند. به این فکر کنید که برای دستیابی به چشم انداز کلی خود به چند هدف نیاز دارید. قبل از ایجاد اهداف استراتژیک خاص، این ایده ها را با همکاران و اعضای تیم مورد بحث قرار دهید تا نظرات آنها را دریافت کنید.

۲. یک بیانیه هدفمند بیان کنید

برای ایجاد یک هدف استراتژیک، بیانیه ای تشکیل دهید که نحوه حرکت شما از نقطه A به نقطه B را در مدت زمان معینی به اشتراک بگذارد. این فرمول تضمین می کند که بیان کرده اید به چه چیزی می خواهید برسید و چگونه آن را محقق خواهید مثال‌های استراتژی رهبری هزینه کرد. انتخاب یک جدول زمانی نیز به یک هدف قابل اندازه‌گیری کمک می‌کند تا چیزی کلی که روی آن کار می‌کنید.

۳. از مراحل عملی استفاده کنید

هدف خود را عملی کنید، به این معنی که برنامه های شما را می توان از طریق یک سری مراحل یا اقدامات خاص به دست آورد. در نظر بگیرید که برای تکمیل هدف چقدر زمان لازم است و نتایج اندازه گیری شده ای که ثابت می کند شما به آن رسیده اید. از ارقام داده های خاص مانند درصد و سال یا سه ماهه استفاده کنید.

۴. پیشرفت خود را بررسی کنید

برنامه ریزی کنید تا پیشرفت خود را در حین کار برای رسیدن به اهداف استراتژیک در جدول زمانی انتخابی خود ارزیابی مجدد کنید. نحوه استفاده از مراحل عمل خود را برای ایجاد تغییر در اهداف کلی خود ارزیابی کنید. هر هدفی را که به مراحل اقدام متفاوتی نیاز دارد تنظیم کنید یا اهداف استراتژیک جدیدی را بر اساس آنچه مشاهده می کنید ایجاد کنید.

نمونه هایی از اهداف استراتژیک

در زیر دسته ها و نمونه هایی از اهداف استراتژیک که می توانند به اهداف کلی سازمان شما کمک کنند، آورده شده است:

نمونه هایی از اهداف استراتژیک مالی

در اینجا نمونه هایی از اهداف استراتژیک مالی برای کمک به سازمان شما برای برنامه ریزی بهتر آینده مالی آورده شده است:

• افزایش درآمد داخلی طی سه سال آینده
• هزینه های سربار را کاهش دهید
• بودجه اضافی برای ابتکارات بازاریابی اختصاص دهید
• هر سال سهام سهامداران را برای پنج سال آینده افزایش دهید
• ضایعات را در سال آینده کاهش دهید
• جریان های درآمدی متنوع تری ایجاد کنید
• موقعیت بازار را افزایش دهید
• جذب فروش بیشتر
• افزایش سبد سرمایه گذاری
• عرضه اولیه عمومی را ظرف دو سال ایجاد کنید
• هزینه های انجام شده کمتر

نمونه هایی از اهداف استراتژیک رشد

در اینجا برخی از اهداف رشد استراتژیک برای برنامه ریزی توسعه و موفقیت سازمان شما در صنعت شما آورده شده است:

• تیم هوش تجاری را پنج نفر در سال آینده افزایش دهید
• در دو سال آینده وارد دو بازار جدید خارج از کشور شوید
• رشد فروش ملی
• تا سال آینده سهم بیشتری از بازار منطقه ای به دست آورید
• طی دو سال آینده یک شرکت رقابتی کوچک را خریداری کنید
• تیم های آنلاین ایجاد کنید
• تجدید ساختار سیستم ارزیابی داخلی
• فرصت های بازخورد برای کارکنان ایجاد کنید
• ده مکان جدید را در سه سال باز کنید
• بیانیه چشم انداز شرکت را با ورودی تیم تجدید کنید
• گزینه های محصول را افزایش دهید

نمونه هایی از اهداف استراتژیک آموزشی/یادگیری

اهداف استراتژیک زیر برای آموزش و یادگیری می‌تواند به سازمان شما کمک کند تا راه‌هایی را برای اصلاح مهارت‌ها، کسب دانش به‌روز صنعت و تسلط بر ابزارها و فرآیندهای شغلی خاص شناسایی کند:

• افزایش پیشنهادات توسعه حرفه ای به کارکنان
• سمینارهای ماهانه ناهار و یادگیری را راه اندازی کنید
• آموزش گواهی صندوق برای کارکنان IT
• پلتفرم های یادگیری دیجیتال ایجاد کنید
• فرصت های سفر کنفرانسی را ارائه دهید
• بودجه مطالعات درجه پیشرفته
• ارائه برنامه های گواهی
• در اجلاس رهبری شرکت کنید
• آموزش ایمنی برگزار کنید
• آموزش رهبری را اجرا کنید
• یک ابتکار مربیگری را شروع کنید

نمونه هایی از اهداف استراتژیک فرآیندها/عملیات تجاری

این اهداف استراتژیک برای فرآیندها/عملیات تجاری سازمان شما را قادر می سازد تا فرآیندها و سیاست ها را ساده و بهبود بخشد:

• از پیش بینی های هوش تجاری برای افزایش رشد در همه بازارها استفاده کنید
• نوآوری را در اولویت قرار دهید
• رشد مشتری را از طریق بازاریابی افزایش دهید
• افزایش بهره وری در طول سال
• سازماندهی مجدد فرآیندهای تولید
• مشارکت های فروش را حفظ کنید
• پیاده سازی یک سیستم ارتباط داخلی جدید
• ایجاد ساختارهای تحقیق و توسعه جدید
• انتشارات را برای دانش تخصصی مشارکت دهید
• استراتژی های بازاریابی دیجیتال را متنوع کنید
• کاهش مصرف انرژی در سراسر تاسیسات
• مشارکت های برند را افزایش دهید

نمونه هایی از اهداف استراتژیک مشتری

در اینجا نمونه هایی از اهداف استراتژیک مشتری برای کمک به سازمان شما برای جذب و حفظ مشتریان و مصرف کنندگان آورده شده است: